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利丰供应链案例 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 目录 绘制利丰供应链的结构模型图 对比分析利丰在“分散生产”阶段和“供应链管理”阶段中充当的角色，及其作业内容和作业流程 分析利丰发展到“供应链管理”阶段的必然性及必要性 利丰是否直接管理供应商的工人，他们之间是怎样的关系，这体现了供应链的哪个思想？ 试分析利丰的核心竞争力 利丰运作的驱动力来源是什么？ 利丰给供应链管理带来的启示有哪些？ 1、绘制利丰供应链的结构模型图 消费者 需求 顾客服务 消费者信息反馈 零售 产品设计与开发 材料采购 生产及产品质量检验 利丰 LiFung 分销、批发市场运营 跨境及本地物流 2、对比分析利丰在“分散生产”阶段和“供应链管理”阶段中充当的角色，及其作业内容和作业流程 分散生产：利丰将这种分散生产的管理模式又称为“无疆界生产”模式。正是在这种思想指导下，利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集团的收购，以拓展其全球采购网络。随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。 角色：采购代理 供应链管理：利丰实际上成为全球供应链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都能够以最佳状态运作。 角色：供应链的协调者 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 供应链 管理 分散 生产 生产配件元件 从世界各地进口配件 在大陆装配 在香港测试和检测 送到劳动密集地区装配 交货上架 作业流程 3、分析利丰发展到“供应链管理”阶段的必然性及必要性 必然性和必要性： 有效的管理与控制供应链运作 企业在实施供应链管理中，除了企业管理自身外，还要管理上下游企业。这就要对各节点企业进行合理定位，以确定对其实施的管理方法和管理程度。对某些节点上的企业可实施松散管理，重点把握其与上下游的协调和工序的无缝对接，而对某些关键环节上的企业，则需制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控制。对关键价值链的控制至关重要，此环节一旦失灵会造成供应链剧烈震荡，其损失不只是单个公司，而是整个链条的伙伴。因此，管理和控制关键价值链不仅包括物料质量、供应、库存、物流、生产程序，生产进度、生产过程、质量控制，甚至还包括技术指导、创新降低成本的方法、理念教育等。对整个供应链的协调管理，可加快供应链上的物流过程，有效降低总成本，还可以将各合作伙伴业务环节上的信息孤岛连接起来，使各种业务信息和信息实现集成和共享，促进资源结构优化。有效实施供应链管理与控制的最终结果是为用户创造价值，实现合作伙伴的多赢。 4、利丰是否直接管理供应商的工人，他们之间是怎样的关系，这体现了供应链的哪个思想？ 利丰公司的董事长冯国经认为：供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。这一过程要求公司制定生产计划，并对整条价值链进行协调;要求公司深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度(而不是管理工人)，以确保能生产出优良的产品并快捷交付。其实，这一过程是一个极其紧张的外包(outsourcing)制造过程，用冯国经自己的话说，是用5个星期的时间来替换由自己生产需要花费的3个月时间。在这个极其短暂的时间里，要完成不同的工序，实现各工序的 “无缝对接”，并保证质量、数量的无差错，这不仅需要科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控制。这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价值增值，从而使整体供应链得以优化。 5、试分析利丰的核心竞争力 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 ONE 产品知识 能力 TWO 流程设计 能力 THREE 增值服务 能力 FIVE 供货商开发 与管理能力 FOUR 增值服务能 力 SIX 组织再造 能力 （1）产品知识能力： 利丰会先将客户需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出，这项技术可以大大缩短产品创新与开始时间，并且利丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有经验的成衣专家，在设计当时即给予客户设计成衣