工程项目管理工程项目进度管理.ppt

④ 由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。 ⑤ 承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。 ⑥ 业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。 （4）其他原因 例如，由于采取其他调整措施造成工期的拖延，如设计的变更、质量问题的返工、实施方案的修改等。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 5.4.3.2 分析进度偏差的影响 通过进度比较方法，如果判断出现进度偏差时，应当分析偏差对后续工作和对总工期的影响。进度控制人员由此可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。 ① 若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施；若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 ② 分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。 ③ 分析进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，原进度计划可以不做调整。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 5.4.3.3 工程项目进度计划的调整方法 （1）增加资源投入 通过增加资源投入,缩短某些工作的持续时间,使工程进度加快，并保证实现计划工期。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作,同时这些工作又是可压缩持续时间的工作。它会带来如下问题： ① 造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费、设备的进出场费; ② 由于增加资源造成资源使用效率的降低; ③ 加剧资源供应的困难。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 （2）改变某些工作间的逻辑关系 在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可改变逻辑关系，达到缩短工期的目的。例如，可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的，以及分成几个施工段进行流水施工的等，都可以达到缩短工期的目的。这可能产生如下问题： ① 工作逻辑上的矛盾性； ② 资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度； ③ 工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 （3）资源供应的调整 如果资源供应发生异常，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期影响最小。 （4）增减工作范围 它包括增减工作量或增减一些工作包(或分项工程)。在增减工作内容以后，应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，保证计划工期不变。这可能产生如下影响： ① 损害工程的完整性、经济性、安全性、运行效率，或提高项目运行费用。 ② 必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 （5）提高劳动生产率 改善工、器具以提高劳动效率;通过辅助措施和合理的工作过程,提高劳动生产率。要注意如下问题： ① 加强培训，且应尽可能地提前； ② 注意工人级别与工人技能的协调； ③ 工作中的激励机制，如奖金、小组精神发扬、个人负责制等； ④ 改善工作环境及项目的公用设施； ⑤ 项目小组时间上和空间上合理地组合与搭接； ⑥ 多沟通，避免项目组织中的矛盾。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 （6）将部分任务转移 如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。 （7）将一些工作包合并 特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一道研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。 5.4 工程项目进度计划的检查、调整与控制 5.4.3.4 工程项目进度控制的措施 工程项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。 ① 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按工程项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建