企业流程管理基本理论.pptVIP

工作流软件使得文件在公司系统内传送自动化，不需要人来确认信息下一步应该传送给谁，从而缩短了文件的传送时间，并能避免信息传送路线错误。这种系统还能设计成根据不同的文件内容选择不同的传送路线。 工作流产品自动化三个R （1）路线（route） 。路线指对象流动的方向和目的地。对象包括文件、表格、数据、申请表等。路线还包括关于接受传送对象的人（或流程）的考虑。 （2）规则（rule） 。工作流自动化要包括规则的定义。这些规则决定哪些信息要传送，传送给谁。 （3）角色（role） 。角色通常独立于执行角色的具体人员。角色定义可以保证流程的灵活性。 甚至仅仅对工作流自动化的认真思考也会激起改进。分析并写下现有工作步骤的顺序会促进公司查究这些工作的程序，而且往往是首次这么做。 （3）BPR和ERP BPR与ERP的结合 一个转变 工业经济时代-知识经济时代 ERP BPR 两种途径 IT黑洞 变革的反弹 两种阻力 一个结合 为什么ERP项目要实施BPR？ ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果 ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实 ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 BPR与BPI 信息技术 流程 管理变革目标 业务流程改进 自动化 传统的 IT 方法 传统的 顾问方法 基于优化目标流程的实施 持续的改进 以管理 为导向的方法 BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比 BPR/ERP的结合 BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程； BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。 BPR 诊断 优化设计 切换 ERP 解决方案设计 ERP标准功能 可以实现的流程 通过改进ERP 可以实现的流程 ERP不可能 实现的流程 ERP标准功能 通过二次开发 实现 手工处理 BPR流程处理 实施 总结 1流程和流程管理 1.1流程 组织结构与流程 企业活动由流程组成的 流程图的描述 1.2流程管理：流程改进和流程再造 2.流程管理的地位 安达信咨询公司的业务整合模型 从关注职能转向流程，解决“铁路警察，各管一段”的问题 3.流程管理的基本理论 3.1流程三要素：层次、范围和规模 3.2流程分类：价值链/核心流程 3.3流程评价 3.4流程系统化改造：四种方法/10种工具 4.信息技术与流程管理 4.1价值链系统中的信息技术 4.2工作流技术 价值观与管理理念直接影响流程成败 除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。 谢谢！ * 很高兴能有机会和大连企业界的朋友相识，并有机会就“中小企业面临的挑战及对策”这一专题进行讨论。在座的各位多数都有丰富的管理经验，当然在实践中也积累了不少心得。希望大家能暂时忘记自己的经验几个小时，就像一个禅的故事那样。 统计资料表明，中小企业的平均寿命仅仅8年 * 一般价值链模型：主要活动和支持活动 基本设施 人力资源 技术发展 采 购 辅助活动 主要活动 利润 进料 运筹 生产作业 出货 运筹 营销与销售 服 务 企业的价值活动分为9项 主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动。辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如基础设施等活动。 每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。根据行业不同，企业会提供各自需要的活动。如服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存等活动。 现代价值链：从客户开始 销售渠道 客户偏好 产品服务 投入，原材料 资产/核心能力 价值系统 供应商 的价值链 企业的 价值链 销售渠道 的价值链 客户的 价值链 上游价值链 企业价值链 下游价值链 （2）核心业务流程（KOTLER） 新产品的实现过程 存货管理过程 顾客探测和维系 订单——付款过程 顾客服务过程 A公司核心业务流程：6个（2级流程） 战略开发流程：这个流程中包括了确定公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合公