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控制成本的背景 在工作中，您是否遇到过以下情形： 老板经营思路与时俱进,对我们做成本控制提出更高要求，感觉压力很大，但又不知从哪入手。 每项工程结束加班加点做出来一沓子成本分析报告，可是好像别的部门也不当回事，做成本分析的价值在哪里？ 说起降成本，别的部门都觉得是经营与财务的事情，怎样让他们能重视呢？ 做项目部门做事情的时候没有考虑对成本的影响，成本超支了，才来咨询经营和财务的意见，能不能把这个控制工作做在前面，把造成的损失降低些呢？ 间接成本越来越多，怎么合理分摊好像都不合适啊？ 现 状 分 析 我们成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，归纳以下几点： 成本管理的连续性滞后 传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。 成本管理观念落后 企业存在仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。 成本管理方法陈旧 成本作为项目管理的一个关键目标，应从工程招投标开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。 企业内部成本管理主体的确立不明确 长期以来，大家存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。 分工过细，人力资源浪费严重 企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。  成本作为项目管理的一个关键目标，包括责任成本目标和计划成本，前者反映公司对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在公司层和项目经理部的运行有机地连接起来，促使成本效益最大化。  公司层与项目部对成本管理的作用 1公司层实施成本控制管理的作用 ·成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目标 ·公司层的成本管理除生产成本外，还包括经营管理费用 ·公司层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能 2项目部成本控制的作用 对生产成本进行管理 执行公司确定的施工成本管理目标 发挥现场生产成本控制中心的管理职能 基 本 原 则 1.竞争是成本控制的基准。 2.全员全过程控制。 3.以企业价值最大化为最终目标。 4.精细管理，从细节入手。 5.整合优化内外部资源。 目 标 在企业发展战略中， 成本控制处于极其重要的地位。 此外，企业在进行成本控制 的同时还必须兼顾产品的 不断创新，特别是保证 和提高产品的质量，绝 不能片面地为了降低成本而 忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。 成本控制的方法 标准化工作 标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。 第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。 第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业