发言稿专业术人员发展通道调研.docVIP

关于专业技术人员发展通道的调研 上柴股份 尊敬的集团领导、同志们： 根据学习实践活动安排，我调研的课题是“专业技术人员发展通道”，下面我分“选题的理由与现状、主要问题及原因、解决思路”三个部分做交流汇报。 一、选题的理由与现状 近年来，汽车及零部件行业激烈的市场竞争加剧了人才争夺，如何吸引、培养、留任优秀人才是公司持续发展的重要课题。梳理分析公司人才队伍现状，我们发现目前急需解决的是专业技术人员发展通道问题。 现有管理和技术人员1027人，去除科级以上干部，专业管理和产品技术方面专业技术人员940人，其中，技术人员近450人，占公司总人数的15%。公司每年招聘的人员中90%以上是技术人员；而每年辞职离司的人员70%是技术人员。2006年公司辞职82人，其中技术人员50人；2007年公司辞职56人，其中技术人员37人；辞职人员多数为3~5年的大学生。这样一组数据说明了技术人员的“离职率”非常高，造成“高离职率”的原因主要有3方面：薪酬激励政策缺乏吸引力；公司战略发展方向不清晰；个人专业职务发展通道不确定。 针对薪酬激励问题，公司积极开展了一些工作，从2007年起薪酬激励政策坚持“两个倾斜”的原则；2008年起根据能力和岗位调整工资级别，建立持续的工资增长机制；对技术人员结合市场价位加快工资晋级速度；推出了《公司新产品研发奖励试行办法》，对公司立项的新产品研发项目提出了“研发项目奖”与“技术提成奖”两种奖励方案，加大技术创新方面激励力度。薪酬激励政策缺乏吸引力问题公司已采取了一系列措施并取得了一定成效。而公司战略发展方向问题，随着公司进入上汽集团的战略整合，上柴公司的战略发展方向明确，技术人员关注的公司发展问题得到缓解。因此，目前个人发展通道不确定的问题成为人才队伍建设急需解决的问题。 根据学习实践科学发展观活动的安排，分别召开了公司研究院各技术部门、各分公司技术部门、公司职能管理部门等3个座谈会，听取了30多位技术人员、专业管理人员的意见。 目前上柴公司专业技术人员发展通道的现状是：公司进行了发展通道建设，但没有形成较为固定和有效的模式；专业发展通道的不畅严重制约了人才队伍的建设；公司的发展迫切需要打通人才专业发展通道。 1、公司进行了发展通道建设，但没有形成较为固定和有效的模式。 为了拓宽人才职业发展路径,实现人才发展的多渠道、奋斗目标的多层次，公司从2001年开始公司先后尝试了四种模式。2001年设计了“职务双轨制”试行方案，推出了“非领导职务体系”；2005年推出了“学科带头人”制度；2006年在电气集团“核心人才库”的基础上，建立了“一库二群”；2007年又推出了与岗位结合的“技术职务体系”。然而由于不同阶段建立的不同模式，在体系上没有进行有效的梳理统一，操作上也没有做到“持之以恒，持续改进，坚持评审”，致使专业技术人员感到今天是非领导职务，明天是核心人才库，后天再换一个主管领导就可能又会换一个模式，看不到个人可持续的专业发展路线。 2、专业发展通道的不畅严重制约了人才队伍的建设。 上柴公司现有管理和技术方面人员1027人，按常规估算，能够进入科级以上领导职务通道的比例不会超过20％，有80%以上的人员需要走专业发展通道。然而，由于公司专业发展通道的不畅，个人不能根据自身特长和意愿选择与自己业务相关的可持续的专业发展通道，因而专业人才觉得在公司的发展空间和前景有限。其次，缺乏持续稳定的专业发展通道也使公司不能根据专业发展通道的特点，制定相应的薪酬福利、培训培养等政策，不能通过建立有效的机制，有计划、有针对性地培养人才，引导专业人才队伍的建设。因此，专业发展通道的不畅已经严重影响到专业人才的成长空间和成长速度，制约了人才的发展。 3、上柴公司的发展迫切需要打通人才专业发展通道。 在当今严峻的国内外市场环境和激烈的行业竞争中，要实现上柴公司“三个发展”的战略，保持企业的可持续发展，综合分析上柴的竞争优势，必须依托科技，依托管理，走创新之路，人才是关键。而作为制造型企业，培养优秀人才乃至专家，耗时长久，在较长的人才成长过程中，公司如果没有专业人才成长发展的有效机制，没有清晰的发展台阶，势必影响专业人才的进取心和工作动力，进而影响公司的当前发展与持续竞争力。 二、主要问题及原因分析 经过调研和汇总分析，专业技术人员发展通道存在的主要问题及原因有两个方面：一是模式变化多，未形成长效机制；二是执行不持续，导致吸引力下降。 1、模式变化多，未形成长效机制 从2001年起，公司在专业人才激励和成长上先后尝试了四种模式。每个模式的目的、对象、方法、待遇都不相同。 模式 目的 评价标准与方式 待遇 非领导职务体系 （分业务级-主管级-主任级-高级主任级-专家级） 拓展专业人员发展空间，打通专业发展通道。 标准包括专业技术水平、