供应链管理 第2版 韦弢勇 第六章新.pptVIP

回顾知识 牛鞭效应如何消除？ 提高预测的精确度；实现信息共享；业务集成；订货分级管理；合理分担库存；缩短提前期；采用业务外包；建立伙伴关系。 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。 第六章 供应链企业的组织结构业务流程再造 第一节 概述 一、传统企业的组织结构与运作模式 1、传统经济中常见的企业组织结构形式有六种 （1）直线制组织结构 （2）职能制组织结构 （3）直线—职能制组织结构 （4）事业部制组织结构 （5）分权制组织结构 （6）矩阵制组织结构 二、企业传统组织结构与运作模式的弊病 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。 三、供应链环境下企业业务流程的主要特征 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。按原付款流程，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，并提高了准确性。 相应的程序减少了很多，很多业务减少了中间环节。 2、企业物流管理组织形式及其变化 （1）传统物流管理组织结构 （2）简单功能集合的物流组织结构 （3）物流功能独立的组织结构 （4）一体化物流组织结构 （5）从功能一体化县过程再造转移 当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。 回顾知识 供应链环境下企业业务流程有哪些变化？ 制造商与供货商之间业务流程的变化；企业内部业务流程的变化；支持业务流程的技术手段的变化。 在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化，实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。究竟什么原因？这个章节将会展开学习。 第三节 供应链环境下的企业组织结构与业务流程再造 一、企业组织结构与业务流程再造概述 1、基于劳动职能分工的企业组织结构 2、基于计算机和信息技术应用的企业组织结构 3、BRP的提出 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合，是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。 4、BPR的基本思想： （1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 （2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。 （3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如