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管理者行为认识与员工行为塑造 徐莉 中国青年政治学院教授 一、管理者行为认识 （一）管理者在组织中的位置 因为组织行为学比较庞杂，的确涉及到变量比较多，理论性比较强，组织行为学每一章节都有相应的若干的理论。我尽量通俗易懂地讲，我自己又总结了一些组织行为学主要的一些思想跟大家做一个分享。 我们通过两部分来认识一下问题。第一，管理者在组织中的位置是真的那么重要吗？领导者有的时候是不是无关紧要的呢？离开领导者是否也可以呢？有的时候，组织里面打分、考评的时候，假设你们这个部门工作的数量和质量都很不错，绩效很好。但是给你考评、打分的时候，你会发现，领导、大家、老百姓给你打的分不够理想，你很不服气。你认为自己的部门工作干得很漂亮，量也很大，质量也很棒，客户反映很好，凭什么说我的工作就做得不够优秀，甚至给我打一个不太合格，那就很郁闷，怎么解释这个问题呢？假设你管理的部门有一个员工这么问你，你怎么解释？工作绩效一定是领导的作为吗？离开了领导，这个组织，这个系统还能转吗？关键看在什么样的时间段，时间的长短，你要绝对化，那是不可能的。只能说作相对的一个时间，或者说相对的一个范围，的确有这种现象，领导有的时候真的是无关紧要的。为什么？我们用什么理论来解释的？ 我们首先还是看看组织行为学的基本模型，在这个模型里边，这么多的变量，领导仅仅是其中的一个变量之一。在组织的庞大复杂的系统里面，领导者也是一个因素。这也意味着在组织系统里边很多因素都在发挥作用。有的因素是否可以替代领导发挥作用呢？否则为什么领导不太有效能的情况下，组织的整体效能还不错呢？原因在哪儿呢？我们通过一个理论，叫“领导替代”理论去解释这个问题。 “领导替代理论”认为情境因素有三大类。什么叫情境因素？比如说上级、下属、工作任务、团队、组织结构、组织文化等这都是情境因素。情境因素成千上万，但是为了简化问题，为了让人家足够能够分析问题就可以了，在人的有限理性之内，可以对管理的现实做出解释，做出判断就可以了。否则成千上万的情境，你怎么去研究，你只能研究那些最重要的。我们也说环境变量，环境变量和情境变量是两个概念。环境更为宏观，包括间接的，包括外部的政治、经济、文化、军事、科技，这都是环境变量。组织内、组织外，太复杂了，就成千上万。于是，我们把过于复杂，无法驾驭的问题相对简单化，足以驾驭，又能解决问题，哪些情境呢？什么叫情境变量呢？就是及时的、直接的，相对来讲，在我们的领导活动周边的相对来讲微观的、直接的、及时的，上下文，周围的一些关系的脉络，这些情境因素梳理开来。我刚才都描述了那些情境因素，我给它分类。 分类有三大类：一类情境因素，如果有这种情境因素，可以使我领导者的行为效果更好，对下属，对其他情境变量的影响更为有力，影响力更大。这一类的情境因素，我们称为增强因子，也可以叫“放大器”。 还有一类情境因素，领导是占了领导行为了，但是降低你的作用。比如，你关心别人，别人无所谓，来什么那些虚的呀，别光玩虚，你怎么不来点实在的，降低因子。这个员工是一个极端现实主义者，他对精神层面的需求并不太高，他非常现实。你在那儿虚情假意的，你就提拔我一下，给我涨涨工资，给我发一点福利，送我出国去转一圈。这就是一个极端现实主义者的下属，是支持型，所谓的关心、体贴、尊重，这一类的领导行为叫支持型领导行为的降低因子。 比如说，大型的团队，几百人，是支持型领导行为的降低因子。为什么？你体贴、尊重、关心、倾听，有一点难度了，因为人群太大了，你做不过来。这就是降低、中和、干扰了领导行为对追随者，对其他倾听因素的影响，这一类情境因素叫降低因子。 遇到降低因子怎么办？如果遇到增强因子你就做好了，这种领导行为绝对能提高了领导行为的有效性。假如说，这个事情特别重要，非常期待员工的一种承诺，员工说都跟着你干的意思，这个目标我们接受了，这就叫承诺。这个问题特别复杂，比如我描述了，这个问题特别重要，一个情境变量，特别需要下属的承诺，两个变量，这个问题特别复杂，不是结构性的，模糊不清的。第四个变量，时间来得及。再加第五个变量，下属有能力，如果这五个变量的情况下都是参与型领导的增强因子。你把你的决策权让大家分享一些，倾听大家的意见，群体讨论，甚至群体决策是效果最好的，使你的参与型放权的决策行为更为符合情境的需求，因为下属有能力参与，时间变量，来得及参与。问题特别复杂，需要更多的信息来甄别问题，对于问题的识别本身就不太清楚，需要各种各样的信息，一个人的信息已经很难甄别信息了。如果不需要大家伙跟着我干，我这个事自己定了，我自己干就能摆平了。那好了，你自己决策，独裁就可以了，但是离开了大家你做不了，你无法执行，就必须赢得大家的认可，所以大家要讨论，要参与。这就是增强因子。你就甄别，我这一情境里，都有哪些因子，有什么性质，如果说有这一类的增强因子，我就用