关键绩效指标的设定.ppt

个人平衡计分卡 休伯特·兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。 组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学习：员工的技能和态度，以及组织的学习能力；财务：健康的财务状况。 个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学习：个人的技能和学习能力；财务：经济状况的稳定。 财务指标的构成 第二层指标 第三层指标 财 务 指 标 盈利指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 资产营运 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 偿债能力 资产负债率 流动比率 流动比率 现金流动负债比率 增长能力 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 第三层指标 顾 客 指 标 成本 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量 质量控制体系 废品率 退货率 及时性 准时交货率 产品生产周期 顾客忠诚度 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 吸引新顾客能力 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 市场份额 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 第三层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 R＆D占总销售额的比例 R＆D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 运作过程 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 售后服务过程 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 第三层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 员工生产力 人均产出 人均专利 员工忠诚度 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工满意度 员工提升比率 组织结构能力 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 信息系统 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期 个人平衡计分卡可以用一个公式来定义： 个人平衡计分卡 = 个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。 个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。 兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。 个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段: 1、制定 　　2、沟通和联系 　　3、改进。 　　4、发展和学习。 　　个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。 实施平衡计分卡过程中应当注意的问题 （一）平衡计分卡目的 （二）设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键 （三）关键绩效指标（KPI）的分解 （四）灵活建立平衡计分卡 （五）必须量身定做 （六）坚持全员参与 （七）做到反复沟通 （八）及时进行调整 平衡计分卡中国实践的十大病症 （一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节 （二）缺乏横向协调 （三）未将职能部门纳入管理 （四）将平衡计分卡简单地层层分解 （五）平衡计分卡与管理流程脱节 （六）平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理 （七）决策层未参与或重视不够 （八）企业文化不支持组织变革 （九）没有必要的战略管理制度与组织结构作保障 案例分析 美国化学银行运用BSC进行绩效管理。 第二节 KPI设计的基本方法与流程 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地区的高效益。 考核指标：关键绩效指标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理”