RDM成功的产品经理...ppt

华成培训研发管理系列课程之RDM005 讲师介绍 讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司 亿阳信通股份有限公司（SH：600289） 讲授课程： 《市场驱动的产品开发流程管理》 《研发项目管理的工具与模板》 《怎样当好研发项目经理》 《研发人员的考核与激励》 《研发人员职业素养》 《成功的产品经理》 《新产品的上市与营销管理》 研发管理推荐读物和网站 课程中用到的缩略语 PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会 PDT：Product Development Team 产品开发团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理 FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control Point 决策评审点 TR：Technical Review 技术评审点 PBC：Personal Business Commitment 个人绩效承诺 KPI：Key Performance Indicator KPI指标 PIP：Personal Improvement Plan 个人绩效改进计划 课程目录 华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：专业、务实、创新。 自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。 华成对企业核心价值链的理解 课程清单（一） 课程清单（二） 课程清单（三） 课程清单（四） 打造全方位的产品经理 单元一、案例分析 案例分析 各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！ 案例总结（一） 组织层面的问题 产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的定义，从制度上如何保证各部门的支持 流程层面的问题 缺乏端到端的产品开发流程体系 市场管理和需求分析 如何从制度上来保证相应的市场管理活动能够落到实处，产品的决策评审体系如何建立 案例总结（二） 新产品的市场拓展 如何从销售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓展 开发过程管理的缺少 产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失 CBB的建立和共享 被动的跨部门而不是主动的跨部门协作 业界产品经理一般存在的不足之处（一） 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼” 对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力 业界产品经理一般存在的不足之处（二） 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够 产品经理成长的三个阶段 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理） 开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 研发与产品线的各职能领域的互动 生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发（从源头贯穿全流程） 产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品 成功的产品经理管理体系给公司带来的收益 “鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题 将组织建设成为一种扩张式的组织 产品经理的梯队建设 对事负责的团队文化 强烈的客户需求导向 成功经验的复制 成功产品给公司带来的现金收益 单元二、产品经理的定位、职责与素质模型 业界公司在产品经理管理方面的误区 产品经理有名无实，不知对什么负责 产品经理定位不准确 在市场部 在研发部 在…… 产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系－－自生自灭 讨论演练：产品经理和项目经理的区别 产品经理和项目经理的区别 相同之处： 对事负责 贯穿始终 …… 不同之处： 定位不同 管辖的范围不同 要求不同 …… 产品经理是如何定位的？ 产品经理与企业内部各领域的接触程度 各行业的产品经理定位 汽车工业 电信及IT业 金融服务业 快速消费品 …… 产品开发模式及团队的演变 跨职能领域的产品团队（示例） 产品经理的主要工作职责 对产品的市场成功负责 保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本