XX企业后备人才培养规律和实践(ppt).ppt

后备人才培养规律和实践 一、制订人才规划 每年储备XX名公司级后备人才 （XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备） 每年储备XX名厂部级后备人才 （XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备） 二、构建岗位胜任素质模型 ? -必须要求的素质 O - 侯选素质 岗位族群素质模型的构成 二、构建岗位胜任素质模型 类别 1级 2级 3级 4级 5级 战略思维 了解战略 计划行事 着眼大局 创立战略 授权他人 信任下属 有限放权 主动授权 放手去干 掌控能力 自我要求 提出要求 关注绩效 把握全局 激励团队 告知团队 鼓励团队 维护团队 鼓舞士气 发展他人 正面评价 指导反馈 培养锻炼 设计职业生涯 团队合作 乐于合作 表达期望 征求意见 鼓励他人 树立精神 沟通能力 倾听他人 有效聆听 有效沟通 用心沟通 创新精神 创新思考 挑战现状 推陈出新 创新突破 领导力素质模型图 二、构建岗位胜任素质模型 后备干部培养计划 绩效管理 培训与发展 薪酬体系 招聘和选拔 职业发展规划 素质模型 三、签订业绩合同 员工业绩合同 四、后备人才实施评价中心技术 无 领 导 小 组 讨 论 构建公司人才评价中心 确定测评方法 结 构 化 行 为 面 谈 管 理 游 戏 文 件 筐 测 试 五、打通职业生涯通道 操作维护系列 管理系列 技术业务系列 作业长 首席工程师 厂部领导 分厂领导 技术协理 区域工程师 主任工程师 首席操作维护 高级操作维护 主要操作维护 一般操作维护 六、分层次、全方位培养人才 七、最优成长模式和T-ACT模型 新进员工 技术协理、业务协理 首席工程师（管理师） 国内 国外 学术 研修 C层级岗位见习 协理层 2年 赴集团内部 公司技术支持 负责重要技术项目 专业 相关 学历 （学位） 进修 区域工程师 （管理师） 作业长 现场A分厂（车间、站） 主任工程师 上下工序、 跨部门实习锻炼 设备管理室、 生产技术室 职能组主任工程师 现场单元 主任工程师 区域师层 3年 主任师层 4年 跨部门实习锻炼 现场B分厂（车间、站） 主任工程师 职能部门 2个以上职能组 主任管理师 最优成长路径9年 首席工程师（管理师）最优成长路径探索 七、最优成长模式和T-ACT模型 新进员工 一般操作、专项点检 首席操作维护岗位 一般操作层 5年 赴集团内部 公司技术支持 参与重要项目 作业长岗位经历 主要操作层 4年 高级操作层 3年 同质机组岗位交流 主操、综合点检 高级主操、高级点检 最优成长路径12年 首席操作维护岗位最优成长路径探索 专业 相关 技能 等级 进修 E层级管理岗位最优成长路径方案 最优成长路径探索 钢铁生产、设备相关专业教育背景 基层生产、设备技术岗位经历 C层级管理 （一般具备1-2个分厂级管理岗位经历） D层级管理岗位经验 （一般具备1-2个厂部副职岗位经历） B层级管理 （ 分厂副厂长、作业长等岗位经历） 5－6年左右 3年左右 3年左右 合计11－12年 B管理层级，是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，例如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，进一步优化培养路径。 D管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。 可减少5年! 七、最优成长模式和T-ACT模型 提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。 特质 ——人才成长规律的外在显性体现 以培训（Training）、短期活动（short Activity）、导师辅导（Coaching）、任务分配（Task assignment）为核心环节的后备人选培养流程体系。 特质——人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业生涯发展 典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度） “T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度） 后备人选“两维”培养模式 1 2 3 4 T－ACT 培 训 1、学历（学位）培训 2、外语能力培训 3、工作方法（工具）培训 4、政治理论培训 5、任职资格培训 6、领导力素质培训 7、专业知识培训 8、法律法规相关培训 短期活动 1、岗位见习(150余人) 2、挂职锻炼(61人) 3、海内外研修 4、学术讲坛(14人) 5、兼职翻译（49人） 导师辅导 1、配备导师(每一位后备人选配备导师) 2、与公司高层管理者接触(绩效辅导、职业谈话等) 任务分配 1、分工轮换 2、主持重要项目(35人) 3、轮岗交流(188人) 4、管理者派出(74名) 典型成长路径 最优成长路径