[JX]全面有效的绩效管理(张PPT).ppt

讲师介绍：曹子祥 中国薪酬网总裁； 清华大学特聘教授和EMBA教材撰写人； 北京时代光华特聘高级培训师； 2006年国际10大培训师； 2005年首届中国人力资源成果银奖获得者 2004年度影响深圳咨询业20位风云人物； 全面有效的绩效管理  曹子祥 深圳市行天企业管理策划有限公司 内容提要 一、导致绩效管理失败的6大原因 二、成功绩效管理的“1-2-3法则” 三、企业的考核指标应该是什么？ 四、获得KPI的方法 五、设计适合自己的绩效指标、考评表 内容提要 六、考评周期怎样最佳 七、绩效考核结果的运用？ 八、绩效反馈与面谈的关键点 九、绩效考评机构及流程 十、绩效管理的成功要点 绩效和绩效管理 一、导致绩效管理失败的6大原因 1、 6大困扰之一 绩效考评不考评绩效； 案例：见附图考评表； 工作态度；工作能力；工作绩效； 或者：‘德勤能绩’ 案例：某美资集团 品德考评；态度考评；工作绩效； 职业生涯规划； 考评什么？ 干什么就考评什么； 该干的事情干了没有？干得如何？ 所以，必须首先明确每一个人的岗位职责、任务； 重视什么就考评什么。不能够所有的事情都考评，而是应该考评重要的，所以，我们称之为KPI。 否则 两层皮； 什么都考评,导致重点不突出，甚至考评无法继续； 6大困扰之一（续） 一招鲜，吃遍天；以为只做绩效考评解可以解决企业的主要问题，所以，生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评； 导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果； 创新、建议、培训、绩效考核本身； 导致失败； 其实 绩效考评，KPI指标； 只是众多管理手段中的一种，还有很多其它手段。 到底是否使用还需要研究企业的具体情况以及条件； 2、 6大困扰之二 考评标准不合理： 标准过高，观念错误； 案例：某清洁公司；某著名饮料企业 过低，心里没数； 案例：某电脑公司； 怎么办？ 基础数据积累； 管理者经验； 试运行； 3、 6大困扰之三 考评结果运用不良； 与收入没有关系；案例：某中药企业； 单一运用； 考核结束就完了，绩效考核只是形式主义，导致绩效管理失效； 4、 6大困扰之四 一定考评到个人； 一定要把人划分成三、六、九等； 如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人； 如果任务的完成主要依靠团队之间的配合；例如：乐队的演奏，其实每一个乐手都很好，为什么一定要划分123来呢？ 再例如：只有2-3个人的人力资源部门，承担了很多任务； 5、 6大困扰之五 照抄： 以前成功的模式； 明星企业； 商学院书本； …； 不踏实，浮躁； 迷信方法、诀窍； 忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素； 注意! 松下说：任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。企业之间的差异： 6、 6大困扰之六 缺少培训： 全体管理人员没有就一些关键思想、理念达成共识； 全体干部没有掌握绩效考评的原理、方法、工具方法； 就开始实施绩效考核，当然搞不好！ 小结 什么是绩效？ 绩效管理的流程； 导致绩效管理失败的6大原因； 二、成功绩效管理的“1-2-3法则” 一个核心； 两个前提； 三大关键； 1、一个核心； 绩效考核指标是核心； 绩效考核的所有的工作都围绕这个核心； 三级指标体系： 总经理指标； 部门指标； 岗位指标； 不断修改、完善 指标体系的建设很难，需要花大力气建设； 不要指望什么窍门； 并且是要不断修改、完善，适应新情况。 2、两个前提； 之一： 战略目标体系的建立； 之二： 确定职责，分配任务；甚至：sop的建立； 3、三大关键 三大关键之一 老总是绩效第一责任人 领导（董事长/总经理）要直接参与和推动 他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动； 不要光看，而要亲自干；他们是直接的参与者，包括： 参加培训； 制定指标； 因为 没有老总指标，部门指标如何分解？如何考核？ 老总对企业的总体绩效负责； 笼统的说，企业的绩效就是老总的绩效，通过考核老总、衡量老总的绩效，提升企业的整体绩效。 误区：总经理不参与绩效考核 案例：某地产集团的目标管理； 总经理不参与绩效考核；成为旁观者； 不考评总经理； 不懂绩效管理； 是谁的责任； 有什么方法； 用什么工具； 达到的目的； 如何推进； 三大关键之二 各级经理是绩效管理的主体 绩效管理是他们份内的事； 是他们的义务，他们应该做的； 有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师； 管理者（Manager）不管理； 部门管理者的作用 制定指标； 量化标准； 目标沟通； 培训、指导； 考核、记录； 绩效分析； 绩效反馈/面谈； 误区：部门经理抗拒绩效考评 相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事； 认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。 案例： 案例