员工执行力是企业制胜法宝.ppt

* 六、优秀公司的七大执行纲领 * “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力 第一、创造危机 * 海尔的市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 1、把外部市场目标转化成企业内部目标。 2、把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 3、把市场链完成的效果转化为个人的收入 * 海尔的SST SST是海尔市场链的表现形式 “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经历过磨难，这是我们最大的弱点。 * 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ————任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ————任正非《为什么要自我批判》 * “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇” 案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 第二、行动能力是淘汰出来的 * GE为什么能够持续20多年保持两位数增长 * 杰克?韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 * “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” ————哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 ————柳传志 第三、凡是已经决定的，就是对的 * 麦当劳作风 麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。 1、注重整体利益 2、群策群力 3、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩 4、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益 5、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。 6、积极聆听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致。 7、百分百地支持决定 在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。 * “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。————IBM总裁郭士纳“ 案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？ 案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。 第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的 * “如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ————DELL总裁戴尔 案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？ 第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 * 案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？ 戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货 这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；和对手的客户更能及时享有最先进的产品。 在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没