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兰州长城电工股份有限公司 管理模式创新解决方案 （初 稿） 报告目录 报告目录 第一章 报告结论和研究思路 报告结论 第一章 报告结论和研究思路 研究思路：遵循企业价值链理论进行管理创新研究 第一章 报告结论和研究思路 长城电工管理创新研究的原则 第二章 管理创新初步方案 长城电工典型问题回顾 第二章 管理创新初步方案 管理创新内容 第二章 管理创新初步方案 创新方案总体思路 创新方案一：总体思路 创新方案一：长城电工功能定位：战略决策中心、资本运营中心 创新方案一：股份公司总部的组织结构 创新方案一：总部各部门的主要职能 创新方案二：总体思路 创新方案二：长城电工功能定位：战略决策中心、资本运营中心、财务决策中心 创新方案二：股份公司总部的组织结构 创新方案二：各职能部门的主要功能 创新方案三：总体思路 创新方案三：长城电工功能定位：战略决策中心、资本运营中心、利润中心 创新方案三：股份公司总部的组织结构 创新方案三：各职能部门的主要功能 第二章 管理创新初步方案 三种方案强化长城电工管理程度对比 三种方案实施阻力比较 三种方案实施风险比较 方案的选择与确定 第三章 体制创新实施方案 完善长城电工法人治理结构：权利分工 完善法人治理结构，就是合理划分各自权力、有效制约相互权力，建立一种权力制衡机制 股东大会，是企业最高权力机构，决定董事会、监事会成员构成，并委托董事会进行公司经营，委托监事会对董事会、经营层进行监督 董事会，是决策机构，决定公司的重大经营决策，选聘经营层进行公司日常经营活动，并对股东大会负责 经营层，是执行机构，代理董事会进行公司的日常经营活动，并对董事会负责 监事会，向股东大会汇报监督工作，负责监督董事会与经营层的经营活动，不干涉经营活动 专家委员会，以专家的角度为董事会的重大经营决策提供专业咨询与参谋服务，不参与决策 加强董事会功能建设，不断提高董事会决策水平 按《公司法》要求，规范监事会运作 加强经理层的约束与激励 调整经理层人员构成，提高管理水平 长城电工应在内部选拔、培养优秀人才担任经理层的同时，大胆引进各专业的外部管理经营人才，提高经理层整体人员素质和管理水平 明确经理层职责与权利，激励经理层管理创新 董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和权限下的决策权，并制定有效的激励制度，促使经理层更加注重加强企业管理，探索日常控制活动控制的各种新形式，实现体制和机制创新 经理层要摆正位置，尊重董事会、监事会，自觉接收监督 经理层作为代理董事会进行公司日常经营的执行机构，在执行董事会提出的经营目标、重大方针、经营管理原则时，为维护股东利益，保证企业持续健康发展，应该自觉接收董事会和监事会的检查与监督 完善全资子公司法人治理结构 实施公司制改造，建立法人治理机构 在长城电工全资子公司中，除兰州电机、213电器外，其他企业还应该进行公司制改造，尽快完善起法人治理结构，以利于长城电工的长远发展 经国资局授权，长城电工作为全资子公司的唯一出资人，“四厂一所”的董事会、监事会人员由长城电工董事会委派或推荐，并按法定程序产生 为强化子公司的监督与控制，南洋林德建议全资子公司董事长或副董事长由长城电工经理层兼任，长城电工规划发展部、投资部经理、副经理兼任全资子公司董事 如长城电工经理层兼任全资子公司董事长，则董事长与总经理要分设；如长城电工经理层兼任全资子公司副董事长，则董事长与总经理可不分设 如长城电工总部中高层不能兼任全资子公司董事，则长城电工可向全资子公司（“四厂一所”）委派一至两名出资者代表，行使股东大会权力，对全资子公司董事会决策实施一票否决权，出资者代表可由长城电工副董事长兼任 长城电工董事会、监事会可依照自身结构特点，为全资子公司选聘外部董事、监事，设立专职董事、监事 每个全资子公司董事会、监事会成员数量均控制在五人 完善相关管理制度：出资者代表管理制度、董事会、监事会管理制度、全资子公司董事会、监事会向长城电工董事会、监事会报审报告制度 完善控股子公司法人治理结构 控股子公司都是长城电工与其他企业合作建立的有限责任公司，均按照现代企业制度，建立了法人治理结构。但是，由于公司成立时间短，其法人治理结构还有待进一步完善 长城电工按照产权比例向控股子公司委派董事、监事 由于控股子公司均处于起步期，需要长城电工通过股东身份，通过法人治理结构强化对其的监督与指导，南洋林德建议控股子公司董事长或副董事长由长城电工经理层或规划发展部、投资部经理、副经理兼任，每人兼任应限制在二至五家 委派规划发展部、投资部工作人员出任控股子公司董事，但每各工作人员兼任董事应限制在二至五家 根据控股子公司的各自情况，长城电工董事会、监事会