人员配备P.pptVIP

* 彼得（英国的幽默大师）定律 基本内容： 一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功。 管理人员往往被提升到他们不能胜任的管理层次。 在一个等级制度中，每个人总有可能晋升到他所不能胜仟的职位。有工作成绩的人将被提升到高—级的职位；如果他们继续胜任．将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。 组织的悲剧——引起组织效率下降。 每个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到本胜任职位的人来完成的。” 产生原因：提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。 解决方法：安排他担任某个临时性的“代理”职务，这是检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法。 * 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性与片面性。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；届满轮流制；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 海尔的用人理念 * 1、届满轮流 集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。 随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。 * 2、三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。 * 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 问题： 海尔的用人机制主要体现了哪些人员配备原则？ 一是公平竞争，任人唯贤；二是人尽其才；三是合理流动，动态管理。 * [例] 欧莱雅的特色招聘方式 欧莱雅很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五项一年一度的校园赛事，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅巨大的人才库。 五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会，为其就业和今后的职业发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的优秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些赛事中，表现出色的选手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。 * （二）管理人员选聘的方式 1.外部招聘： 优点： ⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； “鲶鱼效应” 局限： ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解; ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。 * 鲶鱼效应 西班牙人爱吃沙丁鱼，但