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影响产品的成本 能力影响因素： 1.集中度：供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业跟他们销售对象所在的行业相比行业集中度更高 2. 没有很好的替代品 3. 供应行业中的企业不是供应商的重要客户 4. 供应商的产品对买方而言非常关键：卖方产品的差异性 5. 供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本 6. 供应商向前整合，进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁：如后向一体化战略 2/5: 供方讨价还价的能力 3/5： 买方讨价还价的能力 这种能力在两个方面影响行业的利润率：一是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本 影响这一能力强弱的因素： 供求关系 购买集中度 行业产品的标准化程度 转移成本（用户转向替代品） 支付能力 用户战略：如一体化战略 4/5：替代品的威胁 什么是替代品？ 替代品来自两方面：一是行业的更新换代产品；二是来自其他行业； 威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力） 一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争 威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好。 用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较基础上的综合效益——并非单纯的价格利益，包括当前的潜在的 用户的替代偏好：用户需求特点的差异性——受多种因素的影响。在替代效益影响不明显时，其作用更加突出。 5/5：在位者的竞争 最关键的力量 如下因素会使企业间的竞争更加激烈： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 行业对企业兴衰至关重要 退出的障碍较大 2.4 战略集团分析：明确直接对手 与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。 战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答： 直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策 企业的战略生存空间在哪里 如何在不同的战略群组中转移 流动障碍有哪些 宏观环境 行业环境 战略集团 组织 分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 战略集团（Strategic Groups）：一个行业业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业，即执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 这种分析工具是介于行业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。 图 某虚构行业战略集团划分 A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准 C集团 B集团 D集团 宽 窄 产 品 线 纵向一体化程度 高度 装配 战略集团的含义 由于同一战略集团内企业之间的竞争非常激烈（销售相似的产品）。竞争越激烈 ，每个企业的利润受到的威胁就越大 行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同 战略集团之间采取的战略越相近，它们之间产生竞争的可能性就越大 谁是企业的直接竞争对手 Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？ 青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其中在烟台地区占10%的市场份额。 烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市场份额。 Case2：联想PC与谁是竞争对手？ 某市场研究公司的报告显示，2004年一季度中国内地PC市场份额分别如下：联想21.3%、方正8.5%、DELL7%、清华同方5.8%、IBM5%。 与2003年相比，同比增长率如下：联想19.8%、方正55.9%、DELL45.8%、清华同方44.5%、IBM44.8%。 Case3：格兰仕与LG在微波炉市场上是竞争对手吗? 格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的70%份额，目前的份额在60%左右。 LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。 同处一个战略集团的才是竞争对手 战略集团是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业 。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。 战略群组 业务单位 行业 Membership in a particular strategic group is determined by the essential characteristics of a firm’s strategy, which may include the extent of technological leadership degree of product quality pricing pol