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第二章 培训六大要素分析 第五节 咋培训（方法） （4）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训） 科技时代 优点 缺点 视听法（视频讲座、电影） 比讲授或讨论给人更深的印象。且教材内容与现实情况较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解； 生动形象且给听讲者以新鲜感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣； 视听教材可反复使用。 视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间； 选择合适的视听教材不太容易； 受训人员受视听设备和视听场所的限制。 视频远程培训 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用； 比直接看录制视频或者网络培训材料更直观、可以互动。 设备投资等费用不菲； 网络带宽会影响培训效果； 不如现场的互动交流充分。 第二章 培训六大要素分析 第六节 如何评估培训效果 培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，既不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。 第二章 培训六大要素分析 第六节 如何评估培训效果 柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 反应 学习 行为 结果 评估被培训者的满意程度。包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。一般是问卷法评估。 测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。 由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。可以通过评估表来评估。 判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献，可以通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等。 * TRANSITION PAGE 过渡页 培训的类别划分概述 培训模块的模型案例 第三章 培训体系的建立 培训课程的体系建立 培训讲师的体系建立 培训制度的建立完善 第三章 如何建立培训体系 第一节 培训的类别划分概述 为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述： （1）按员工类型来分： 职前教育培训 新员工 岗前业务培训 新员工 在职/岗中培训 老员工 转岗业务培训 老员工 HR组织，企业发展历史、文化、制度、业务范围及产品等。 直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。 履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。 凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。 第三章 如何建立培训体系 第一节 培训的类别划分概述 （2）按培训内容来分： 态度培训 技能培训 知识培训 岗位专业知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。 企业文化、行为规范、人际关系、价值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。 岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。 第三章 如何建立培训体系 第一节 培训的类别划分概述 （3）按员工在岗状态来分： 员工暂时离开岗位进行的公司内训 利用周末或集中一段时间学习的培训。 在不影响岗位工作的情况进行的培训。 第三章 如何建立培训体系 第一节 培训的类别划分概述 根据培训对象的不同，另有客户培训类别。是指为了培养潜在的客户，维护现有客户，加强客户对公司产品知识的掌握，提升公司的品牌忠诚度，可由公司市场部组织开展对经销商和终端用户的产品知识培训。 第三章 如何建立培训体系 第二节 培训模块的模型案例 某公司培训模块组成 新人训 在职训 基础的职前教育 系统的职前教育 各部门岗前业务培训 主管级在职训 普通员工公共课在职训 各部门技能在职训 新任主管（角色转换） 老主管培训（管理技能） 高层管理 第三章 如何建立培训体系 第三节 培训课程的体系建立 【案例：京东的七大课程体系】 京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以业务技能及管理能力提升