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设备 人员 程序 政策 上周手机用户 得到维修服务 的时间过长 维修材料找不到 维修设备故障 没有空闲维修人员 维修部接到维修电话太晚 没有服务质量保证政策 维修人员没能一次修好 没有信息流动政策 七种QC工具 因果图示例 七种QC工具 因果图（Ishikawa图，石川图或鱼骨图） 图解问题发生的原因或潜在原因 帮助刺激思考、组织思路 可被用于寻找产生某种结果的原因 控制图示例 七种QC工具 UCL LCL 七种QC工具 控制图 确定过程是否稳定 “失控”过程应该调整 适用于项目生命周期产品生命周期 七点原则（“失控”状态） 在中心线的一侧7个（或多于7个）连续的点汇成一条线 流程图示例 七种QC工具 1 项目需求 3 开发工艺版图 2 与原件一致 7 卖方进行检查 10 审批检查 反馈卖方 6 原图检验 5 规范变更控制 11 规格确认 （包与质量保证） 8 包开发 检查/审核 9 质量保证 检查/审批 4 工艺版图 审批通过 否 是 是 否 否 是 12 订购原料 流程图 描述系统内一个或几个过程 协助团队预期将在何时、何地发生质量问题 七种QC工具 帕累托图 基于帕累托原则或80/20原则 少数重要的事情和多数琐碎的事情--仅仅少数重要的事情解决了主要问题 注意力集中在少数主要问题上 对问题的潜在原因进行优先级排序 将少数关键问题和多数非关键问题分开 七种QC工具 帕累托图示例 七种QC工具 0 20 40 60 80 100 a b c d e f 纠正措施之前 100% 75% 50% 25% 0 20 40 60 80 100 b c a d e f 纠正措施之后 100% 75% 50% 25% 改进效果 趋势图 显示历史和变化趋势 进行趋势分析 基于历史数据预测未来结果 趋势分析用于监测： 技术绩效—过失的数量，仍未发生的数量 成本和进度绩效—每一阶段结束有多少活动有明显的偏差 七种QC工具 散点图 分析两个变量之间的关系，并量化这些关系 正相关、负相关、正态相关 七种QC工具 X Y 不相关 X Y 负相关 X Y 正相关 X Y 正态相关 统计抽样 从群体中抽出一部分做检查 适当的抽样可以降低质量控制费用 项目经理可能需要寻求有关专家的帮助 在下列情形下最好采用统计抽样 如果我们认为缺陷数量不多 如果检查全部样本： 花费时间过长 花费成本过高 检查的破坏性太强 其他QC工具 检查 确定是否符合标准 检查可以用于工作的各个层次，如 活动的成果 项目的最终产品 缺陷补救审查 确保产品缺陷得以补救并与规范相符 其他QC工具 质量责任 85%的质量问题源自管理者的行为，15%的质量问题有工人引起 每一团队成员对工作的可交付成果负根本责任 项目经理最终对项目质量负责 项目质量管理 质量规划——确定质量计划 找到组织或行业已有的产品或项目质量管理的标准 确定具体的项目质量标准 确定需要做哪些工作满足质量标准 确定要怎样做质量检查以满足质量标准 在质量需求和范围、成本、时间、风险和客户满意度之间进行权衡 制定质量管理计划，并把它加到项目管理计划中 总结：项目质量管理 实施质量保证——确定项目是否同组织和项目的政策和过程一致 实施持续改进 确定项目活动是否遵从组织和项目的政策和过程——质量审计 纠正偏差 识别公司需要改进的方面 根据整体变更控制的流程推荐变更和纠正措施 总结：项目质量管理 实施质量控制——依据标准测量具体的项目结果 依据标准测量具体的项目结果 实施经批准的、对质量基线的变更措施 识别质量改进 修复缺陷 推荐变更、纠正措施和缺陷修复措施 总结：项目质量管理 * International Organization for Standardization * * * 怎样进行有效的质量管理 第8章 项目质量管理 8.1 质量规划 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制 质量管理的实现过程 启动 规划 执行 监控 收尾 质量规划 质量保证 质量控制 什么是质量？ 质量是项目满足需求的程度 需求：标明的需要或期望，通常是隐含或必须的 在项目范围实施中，将干系人的需要、想法和期望转变成需求是关键环节 质量管理原理 客户满意 顺应客户需求、规格、合同（不多不少） 适用性（真正需求） 没有额外，对于项目，超过需求是没有价值的浪费 质量管理原理 镀金（Gold-Plating） 不主张“镀金”，如：额外的功能，更好的性能… “镀金”通常来自项目团队成员对客户喜欢什么的主观臆断 “镀金”不会对项目增加任何价值 项目经理应把精力集中在如何满足客户的需求上 质量管理原理 质量管理的基础知识 质量管理专家 质量管理体系 其他质量管理理论