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“备”则“倍” 有准备、有规划的人生更精彩！ 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 职能型的关联性高、衡量性低则管控度小，事业部之间的关联性低、衡量性高则管控度可高 大型机械制造业、重化工企业、重工业 0:28 It’s not just about training. There are a variety of ways to build skills that are important to business success (as opposed to skills that an employee just wants to gain with no clear tie to the business). We’ll talk about these in more detail * * * HR系统系统与其它业务系统进行无缝信息集成的关系图如上： 有关薪资福利数据可自动与财务管理实现数据无缝传输，如会计凭证的形成、人力成本的分摊等等，计件工资模块可以与生产管理的业务开展直接共享数据；所有各个信息系统均使用标准统一的人事组织信息，只有HR部门的组织设置和人员数据才是企业唯一权威和可靠的数据（在信息孤岛环境下，各个系统所需要的组织信息和人员信息是需要重复录入 ，一旦发生变化，往往因不能及时更新而带来问题），人力资源管理的绩效考评可以从财务系统（总帐、成本、预算…..）、供应链系统，生产系统中获取员工绩效结果的实际数据。 UFO 报表可以全面统计企业管理信息并予以分析，提供给管理决策者以参考依据； * 变革8--借助信息化，实现HR工作转变 战略决策 职能管理 事务管理 20 % 20 % 60 % 战略决策 职能管理 事务管理 10% 20 % 70% 服务全企业（四类人） 1、决策层 2、直线经理 3、HR主管 4、员工 数据化 流程化 规范化 自动化 信息化工具 ERP-HR 人力资源管理价值--支撑业务驱动业绩成为趋势 人力资源如何支撑业务，驱动业绩 人力资源参与计划与预算会议，配合组织变革 健全人力资源组织体系，HR职责业务化 从企业战略角度考虑人力资源战略，探索企业经营绩效 HR—全面优化，提升绩效 优化人力结构 规范人力业务流程 协同工作，服务经营生产业务 建立高绩效的 体系与文化 提纲 企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系 人力资源管理的价值 实现业务价值的人力资源管理体系 经营生产业务目标 企业关键能力 人员要求 人才战略:优先策略和行动 员工需求 人力资源管理方案 财务、营运及其他目标 企业的人才优势 企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 人员配置 组织结构 薪酬激励 企业文化 员工敬业 业务、组织模式、员工、领导力、文化 客户满意 1 2 3 4 5 组织设计的趋势-专业细分 专业分割细化，能使工作的完成更为出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前关于专业细分的趋势为： 高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累； 中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。 这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属范围所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属范围增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 过去 现在 组织设计体系-组织形状 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，