新奥燃气两广区域二次创业主题活动宣讲材料.pptVIP

* 比较项目 一次创业2004年3月28日以前 二次创业2004年3月28日以后 流程再造 流程缺乏战略牵引，凭经验或借鉴国有企业的运作方式而形成基础业务流程 流程与制度衔接不紧密 全面优化业务流程并固化到信息系统，支撑组织效率的提升 制度与流程相统一 管理方式 基于创业者个人经验的管理 个别点上趋于规范，但没有形成体系 建立以战略绩效为主线，以能力提升为核心的管理体系 建立战略绩效机制 激发员工的内在动力，使员工个人目标与组织目标相一致 倡导价值共建、价值共享 文化塑造 文化变革缺乏战略牵引，无法落地 依靠创业者个人魅力的传递，影响企业的文化 价值观重新诠释 价值观与使命愿景相匹配，把价值观真正落到员工的行为标准上 各层级的领导都直接影响着企业文化 组织框架 传统的直线职能制，以管控为主 集团化管理 项目式管理 共享/外包式管理 二次创业与一次创业的主要区别之二——运营管理方面 * 比较项目 一次创业期间 二次创业期间 工作目的 为了生活 为了职业 成就自己的事业 实现自身的价值 共享企业价值 工作衡量 看忠诚度、敬业度 没有功劳也有苦劳 仅忠诚度和敬业还不够，还　要“专业” 不仅看工作的“量”，更看工作的“质”，即工作的效率与效果、工作与战略的一致性 工作能力 能力可以不足，用“瞎子背瘸子”的方式弥补 能力培育的体系不健全 岗位能力达标 公司提供能力培育的渠道 自己有提升的意愿 工作动力 企业以激励为主，员工被动接受 以员工的自发为主： 企业愿景和事业目标的驱动 个人价值提升与实现的驱动 价值共建与共享的驱动 二次创业与一次创业的主要区别之三——员工的价值体现 * 通过能源规划，带动能源服务，促进能源分销，实现客户导向 区域清洁能源需求 用户（大客户）清洁能源需求 清洁能源服务 通过为终端能源用户（包括工业企业/园区、大型公共建筑和居民住宅）提供“一站式”的清洁能源服务，满足用户对于清洁能源采购、转换和使用各环节的需求，从而树立新奥在清洁能源服务领域的形象和品牌 清洁能源供应 通过清洁能源（如清洁煤、煤基能源、太阳能、生物质能）的生产和分销，与能源服务整合形成整体清洁能源解决方案，将新奥打造成为真正的一体化的清洁能源服务商 各类合作伙伴 区域清洁能源规划 通过帮助政府对城市的节能减排工作提供整体规划，满足地方政府对于清洁能源战略部署的需求，同时奠定新奥作为整体解决方案服务提供商的地位，并为清洁能源服务和供应争取有利政策以及相应的支持 IBM向服务转型的成功案例 * 高效率 高效果 低成本 低风险 战略导向与业务协同 集中共享与专业化发展 服务标准化与个性化 信息透明化与关键环节管控 精细化与价值管理 可复制与企业协同管理 卓越运营 * * 用激情点燃智慧　靠智慧创造未来　——新奥燃气两广区域二次创业宣讲材料 张叶生 2008年08月 目 录 对集团二次创业的理解 两广区域创业历程回顾 两广经营环境分析 两广未来发展思路 对二次创业主题活动的要求 * 1、集团一次创业历史回顾 发展阶段 战略定位 关键举措 模式特点 进行了“以工业为主、物业为辅、商业为补”的战略探索。 把华北油田天然气引入廊坊； 第一次开展“三个管理年”； 超快速吸水树脂(SSAP)与净化水设备的探索。 机会驱动 做强燃气主业，进入清洁能源利用领域(天然气与太阳能)。 市场驱动 向外埠拓展成立12家企业，并在香港上市； 形成核心价值观，颁布《企业纲领》； 退出太阳能市场。 战略＋市场驱动 城市燃气核心产业地位确立，产业互动形成； 集团化管理体系基本形成； 水、暖等其它公共事业的探索受阻。 创造高品质公共服务，成为一流公用事业企业 1998年之前 1999年-2001年 2002年-2003年 * 进入煤化工 2004年3月28日新奥集团年度第一次执常委会（三委联席会）决议“投资能源化工符合新奥发展战略，决定投资煤化工的开发利用，并成立项目组”，此次会议标志着新奥找到了事业源头。 启动全面信息化 2005年8月23日新奥集团发文正式成立全面信息化筹备组，全面信息化项目正式启动。标志着以流程优化和全面信息化为主体的现代企业管理体系开始构建，并提出了管理以战略绩效为主线，以能力提升为中心。 新奥二次创业是 什么时候开始的？ 二次创业启动的两大标志 2、二次创业的时间与标志 新奥集团 决定进入 煤化工领域 2004.3.28 2005.8.23 * 解决这些紧迫问题就构成了二次创业的主旋律 3、一次创业成绩与问题 燃气的进一步发展受制于资源和监管； 创业激情在消退，专业化能力有待提升； 管理在系统化和精细化方面有较大差距； 技术作用不明显，贡献率低。 问　　题 截止2004年底 总收入46亿，资产规模121亿，员工总数16320人。 城市