人才甄选与培养.ppt

目录 一、人才甄选技巧 二、人才培养方法 人力资源规划 职位空缺分析/年度用人计划 招聘计划实施方案 招聘准备 应聘人资料收集及筛选 笔试 面试 确定试用 试用期考察 正式录用 招聘中的四个最基本的模版： 职位申请表 应聘考核表 录用通知书 聘用合同书 面试要项及时间表： 开场白 2MIN 素质与能力考核 15MIN 动机考察 3MIN 公司及职位介绍 3MIN 结束语 2MIN 控制面试局面的技巧 问题讨论：如何对待下列不同类型应聘人？ 沉默紧张型 滔滔不绝型 言不达意型 罗嗦型 目录 一、人才甄选技巧 二、人才培养方法 从不关注客户需求，不能从客户角度考虑工作； 主动考虑客户的需求，但关注层面仅停留在客户直接提出的、表面的需求； 主动关注客户深层次、真正的需求，并将其转化为自己的工作标准； 在Ⅲ级基础上，能帮助客户预见潜在的问题并提前采取措施，避免问题的发生； 从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，工作能超出客户的期望。 工作计划的制订与执行：在理解并遵循整个部门/项目组的工作目标及工作计划的基础上，独立制订符合公司项目要求的个人工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序和轻重缓急，并严格按照计划要求的工作顺序和任务的轻重缓急执行计划。 流程、制度的执行：理解与工作相关的流程、制度规范，掌握配套模板的使用技巧，严格按照流程/制度的要求开展工作。 现有工作平台的使用：掌握现有工作平台的使用技巧，严格按照现有工作平台的要求开展工作。 文档的规范性：能够按流程/制度的要求独立完成工作文档，文档表达清楚、完整、逻辑性强、可理解性好，符合文档管理规范的要求。 需求分析：独立完成功能模块需求的收集和分析活动，并对所获取的功能性需求素材进行归纳整理工作，按文档的要求，完成需求分析报告。 学习型组织的建设 组织学习的常见方法 系统的培训 学习心得与经验交流会 工作专题研讨会 知识库、案例库等学习平台的建设 建立丰富多样的学习渠道 鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道 1、互补者 2、高手/前辈 3、利用资讯 4、参加社团 学习型组织的建设 Thank You ! A：资格审查——排他性条件 B：专业面试——专业素质与专业技能 C：综合面试——全面考核，定岗定薪 案例：HW面试的基本步骤 HW面试的三大要素： 1、素质模型； 2、STAR行为面试; 3、面试资格人制度。 HW面试程序与成功要素 长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 国际著名企业人才选拔的成功模式 构建企业人才发展的生态系统 考核和奖励 对能力发展的评价与激励（牵引机制） 任职资格——能力标准与评估体系（基础平台） 在岗教练： 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 ……. 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 ……. 王经理带队伍 案例讨论 人才培养的主要方法 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 职业发展规划 学习型组织的建设 适度授权 管理经典：DELL的启示 工作授权的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任 适度授权 案例讨论： 日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。 问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？ 适度授权 案例：华为的“助手制” 案例：GE和PG的“爆米花摊” 任务锻炼 问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式? 过程指导 员工发展的四个阶段 成长期 挫折期 徘徊期 成熟期 过程指导 情境领导模式 过程指导 问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？ 1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工 情境领导模式 过程指导 基于能力评估的指导方案：张三，研发技术二级） 过程指导 张三能力短板分析：“客户需求导向”行为标准 过程指导 张三能力短板：“工作规范”行为标准 过程指导 工作规范 “素质”方面原因：原则性弱 “必备知识与基本技能”方面：不清楚工作相关的流程、不知道配套模板如何使用，不会制订工作计划 “工