让顾客满意等于“零”.pdfVIP

让顾客满意等于“零” “让顾客满意”被无数企业奉为金科玉律，殊不知这种观念正是 阻碍企业快速成长的重要根源。 仅仅做到顾客满意是不够的，不了解“120 顾客期望法则”，企 业只能在市场“红海”里继续苦战。 超越竞争对手，往往只在一念之间。不要那么多，只要“多爱一 点点”。 写下这个题目，就要做好被骂得狗血喷头的防备。 恐怕至少有三种人，会拍案而起，揪住笔者的理论，结下不共戴 天之仇，誓不善罢甘休： 其一是企业老板们。不管他们行动上如何，但口头上是奉顾客为 上帝的。 一位知名企业老总坦言：我们的企业文化中，“视顾客为恩人、 视合作方为贵人、视企业员工为亲人”，您这种观点，扰乱军心、恕 难同意。 其二是职业经理人。经受多年西方管理思想的“洗脑”，他们把 “顾客满意”视若天条。 有 MBA 出身的高手会质疑：经典的“营销 4C 理论”，其核心 即为顾客满意，脱离此原则企业工作将变成一盘散沙。您此类言论， 大言欺人、离经叛道。 其三是广大基层员工。没有顾客满意，哪有业绩提高？ 不少人一定茫然：我们的饭碗是老板给的，老板的饭碗是顾客给 的。看不起我们老板的“老板”，您说话经不经过大脑？ 总之，与上述三种人为敌，基本上就可以算作“全民公敌”了。 这很需要勇气。 与时俱进的“顾客满意” 听过一个笑话，是一个台湾友人的真实案例。 此君上世纪 80 年代来大陆旅游，没想到，一到北京就吓着了。 当时他去商场购物，发现墙上赫然写着“优秀售货员”的评选标 准，其中第一条就是“不打骂顾客”。正百思不得其解，售货员见其 呆傻的样子，不耐烦地猛一瞪眼，这哥们儿只觉阵阵寒意袭来，于是 落荒而逃，多年不敢再踏上这片土地。 讲到这里，“70 后”以前的人必然感同身受。 倒退 30 年，顾客满意的标准，与当下自然不可同日而语。 那时候到商店，你能看到售货员的人影儿就算是好的。赶不巧时 看到柜台上有一双皮鞋，伸手一拿被踹了一脚，仔细一看，原来那是 穿在售货员脚上的，人家正跷着腿睡觉。彼时，顾客如果见到服务人 员展颜一笑，恐怕当场就会感激得痛哭流涕。 现今，如果服务人员微笑时露出的牙齿不够数目，都有可能遭到 投诉。 这是什么问题？这是顾客满意的本质问题。它最少有两层涵义： 其一，顾客满意是一种主观感受。 什么叫主观？就是“顾客说你行，你就行，不行也行”。在不同 时期、不同环境，顾客满意的标准迥异。过去满意的事，将来就未必 满意。 其二，顾客满意是一种相对概念。 什么叫相对？就是“你比别人好，就是好，不好也好”。在特定 时期、特定环境，顾客满意取决于比较。要达到满意，不在于企业做 了什么，而在于比别的企业多做了什么。 有了这样的前提，大家讨论起来就方便多了。 我们可以看到：顾客满意背后隐含着顾客期望，而顾客期望背后 隐含着他们对社会平均服务水平的大致判断。 不能增值的“顾客满意” 这样看来，“顾客满意”只能算是一个比较低级的层次。 在交易过程中，顾客远没有“灰太狼”那样可怕，却有“喜羊 羊”般善良，他们口里唱着“我要的不多”，心里想着“及格就不 错”。 如果某个企业连社会平均服务水平都达不到，拿不及格的东西来 糊弄顾客，顾客当然会“用脚投票”。其结果是企业自身的中长期利 益大损。 但问题是，企业实现了所要的“顾客满意”又会怎样？ 这个问题值得再往深处想一想。答案是，企业没有任何增值。 顾客满意只是达到了顾客期望，那么“一个付出五八，一个得到 四十”。顾客挥挥手走人，大家各不相欠，双方公平交易，企业并不 会因此而增加后续交易的可能性。 经济学上，叫做边际效益为 0。通俗讲就是企业固然没吃亏，可 也没占到最应该占到的便宜。 这也就是“顾客满意论”最大的遗憾，把不增值的事当成目标， 最后“求其中，得其下”，不少企业离顾客满意还尚有差距。 那么，如何发挥每一次交易的最大效率，增加顾客回头率，把新 顾客变为老顾客，把老顾客变为忠诚客户？ 简单讲，就是要“求其上”——超越顾客期望。 这里讲一个案例。