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论ERP实施关键企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。 ??? 国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。 未来的ERP的扩展功能主要有： 1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式； 2、支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系； 3、支持市场分析、销售分析和客户关系管理； 4、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法； 5、支持电子商务； 6、支持物流和配送体系管理； 7、支持集团的资本运作管理； 8、支持更大范围的信息集成和系统开放。 ??? ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。 ??? 成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学的做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平。 ??? 大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。 ??? 在ERP的实施过程中，有许多成功的案例，也有不少惨痛的教训。成功的经验总是非常类似，而失败的教训却各有各的不同。ERP成功实施，需要解决下面几个关键问题。 ????1、一把手坚决支持，中低层员工积极参与 ??? ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。 ??? 企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。 ????2、良好的管理基础 ??? 企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。 ????3、长远规划，分阶段实施 ??? 理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功