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全球经济一体化进程使红林面临快速发展的需要 六西格玛管理体系与其他先进管理体系整合是红林战略发展的迫切需要 红林公司面临的问题 产品多品种、小批量，难以满足顾客需求 型号研制任务重、技术复杂、质量可靠性要求高 产品结构调整步伐缓慢 （一）总体思路 以公司战略目标为导向，建立平衡计分卡测量企业绩效的持续改进指标体系 以精益六西格玛项目来持续推进战略实施和文化变革，建立适应红林公司精益六西格玛管理的改进模式，逐步实现六西格玛改进模式与其它管理方法的有机结合，提升企业战略实施能力，实现企业文化变革 梳理企业使命、愿景、理念、价值观，建立支持战略实施的过程管理体系和持续改善体系，在精益六西格玛项目的实践和体验中形成新的企业文化－客户导向、基于事实和数据的决策、关注流程，使六西格玛改进模式成为覆盖面最广和最重要的持续改进方法 多年来，红林公司始终坚持“用户至上，质量第一，追求卓越，不断改进”的质量文化理念，以平衡计分卡为牵引，在强化质量审核，完善质量体系，推行精益六西格玛管理等方面狠下功夫，着力培育富有企业特色的质量文化 先后建立了AS9100质量管理体系、TS16949汽车、GJB9001B-2009及ISO9000军品质量管理体系，通过空军装备部二方审核，持续保持一级（A级）承制单位资格；通过了热处理、表面处理、无损检测等专业的Nadcap特种工艺认证 通过质量管理体系的建立，规定了各类人员的质量职责，明确了质量方针，建立了质量体系审核监督检查机制，实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化，为企业持续改进提供了一个平台 2008年以来，红林公司结合企业特点，修订了精益六西格玛培训流程,建立了精益六西格玛培训体系，具体如下： 培训体系： 精益六西格玛领航员培训：领航员送中航工业进行培训 精益六西格玛黑带：黑带送中航工业精益六西格玛研究所进行培训 六西格玛绿带培训：分两个层面进行绿带培训:中层干部以上人员参加中航工业绿带班；管理人员及技术骨干则由红林公司自行培训 精益工程师培训：分两个层面进行精益培训，中层干部以上人员送外参加中航工业精益工程师培训；员工参加内部精益培训 专项及普及培训：由基层单位绿带人员结合项目进行精益六西格玛基础知识培训，或由精益六西格玛推进办公室和人力资源部一起进行精益六西格玛基础知识培训 培训计划申报流程： 各单位提出精益六西格玛培训需求 人力资源部将需求纳入公司年度培训计划 精益六西格玛推进办公室按计划组织实施 管理层与团队之间的交流： 1、项目立项和项目验收评审会：每年3月红林公司高层领导分系统和各部门（分厂）领导、黑带一起对当年所要开展的项目进行评审。 2、项目启动会和结题评审会：高层领导和各部门（分厂）领导直接听取项目团队计划和项目完成情况汇报。 3、优秀项目交流：红林公司每年组织开展了精益六西格玛优秀项目的评选、展示和交流，为各部门（分厂）提供学习机会。 4、利用《红林报》、六西格玛平台OA网、展板橱窗、广播、现场展示、交流会等形式广泛进行宣传 。 自主开发并建立了六西格玛管理平台，对项目整个过程的动态管理 红林公司高层领导经过多年探索提出、开发并成功实施了“六西格玛管理与质量管理方法、平衡计分卡有机结合持续改善”模型（见图1） 逐步形成了一套行之有效的以团队合作、全员参与为核心，以质量管理体系为基础，以精益、六西格玛为持续改善工具，以平衡计分卡为衡量指标，以实现公司愿景为目的的持续改善机制 有效提高了企业的可持续发展能力 1、2002年—2012年精益六西格玛人才培养情况 红林精益六西格玛团队包含了1名领航员、2名绿带教师、13名黑带、203名绿带（含红林内部培训的24名绿带、驻厂军代表有3人持带），精益工程师14名； 高层管理人员持带率100%，45岁以下中层干部持带率100%，50岁以下各级师持带率75％。 2、精益六西格玛带级人员在组织的管理和技术岗位上发挥的作用 14个黑带中：公司级领导1名、10名中层干部、3名技术管理师； 200名绿带中：厂级领导7名，中层领导干部60名，技术或管理人员98名。 3、取得黑带或绿带人员在各自的岗位中都充分发挥其作用，对推进精益六西格玛管理提供了资源和动力，在精益六西格玛持续项目开展的过程中，从项目立项、阶段评审、项目验收等过程参与整个过程，使得持续项目取得了较好的成效。 实施六西格玛管理与质量管理、平衡计分卡 有机结合持续改善的实践经验 中航工业贵州红林机械有根公司 实施过程路径和方法 取得的成效 结束语 三 四 五 主要内容 企业概况 一 实施背景 二 一 企业概况 现有职工2500余人 公司创建于1966年，是生产飞机发动机燃油附件专业厂 各类高中级技术管理专家100余名，高中级技能操作师96名 中级职称