《库存控制》.ppt

* * （五）确保数据的准确 信息系统是超市的现代化帐本； 确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情； 数据准确需要每一个业务环节的紧密配合（数据录入—收货—销售—退货等） 库存真实与否也是考核店长的一个指标 * * 负库存分析 为什么会产生负库存？ 1、编码一品多种销售规格： 如最小销售单位与组合包装混淆 2、未入库就匆忙下卖场 3、店内码粘贴错误 4、赠品转销售时未办理入库 5、收货部办理退货手续时错误退货 6、其他因素 * * 库存更正 一、可以库存更正的情况： 1、盘点更正； 2、赠品/厂商补损的库存更正 供应商赠品转为正式商品——增加库存（零进价）； 滞销品由供应商转为赠品——减少库存 3、破损/报废商品的库存更正 4、被盗商品的库存更正 5、分店间转货的库存更正 6、收货错误的库存更正 7、商品窜号的库存更正 * * 库存更正 二、库存更正程序： 填写《门店库存更正申请单》——店长审核 ——交电脑部 严格的库存控制 * * （六）退货管理与控制 一、前台退货： 1、收银动作中的退货 ——是否退的是这个SKU? 退少？退多？ ——是否退的是这个顾客？ 退给亲戚/退给朋友？ 2、客服部退货 ——退货汇总表 ——客服台有POS，POS机的日结 ——当日退货的清点并送回楼面（防损部一起） 退货必须要由主管来退！ 信息系统中库存增加，资金减少 * * （六）退货管理与控制 二、后台退货（供应商退货） 1、滞销品退货 （双方界定滞销的标准：3个月？ 销售数量未达到总数量的30%?） 2、质量问题商品退货：按照合同规定 3、损耗补偿：实物或款项 （总回款额的1—2%） * * 二、后台退货（供应商退货） 1、明确规定退换货的方式： ——退换货单书面通知供应商后 14 天内领取，否则由超市自行处理 ——填写《供应商退货处理表》，清仓甩卖 2、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在 14 天内如果未拉走，则处以每天3‰的滞纳金 3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了 （六）退货管理与控制 * * 三、其他退货： 1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）； 2、团购部客户样品：《携入携出单》（不超过3天） 3、场外销售 （六）退货管理与控制 * * 重点商品的控制 关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电； 关注高销量商品库存：是否有足够的库存？ 订货量、订货频率是否合理？ 关注零库存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？ 关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因 关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因 关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品 连续4周无销售商品 关注负毛利销售商品： 库存天数高的商品应重点关注！ （七）重点商品的控制 店长 重点 关注 * * 比例分配法 * * 商品计划举例：大卖场（营业面积10000㎡） 生鲜 食品 非食品 合计 销售占比 20% 45% 35% 100% 毛利率 20-25% 8—12% 20-30% 10-12% 库存天数 7天 24天 45天 28天 单品数sku 2500 4500 6500 13500 面积占比 25% 30% 45% 100% * * 商品计划举例：食品部（营业面积3000㎡） 销售占比 毛利率 库存天数 单品数 （sku） 面积 占比 烟酒饮料 8-10% 6-8% 20 620 15% 干性副食 10-12% 5-8% 26 1060 25% 休闲食品 7-9% 10-12% 28 980 20% 清洁用品 10-12% 6-8% 22 1020 25% 冷冻冷藏 8—12% 10-12% 15 820 15% 合计 45% 8-12% 24 4500 100% * * 明确店\组\大中小分类\单品的相关目标：例22天 400万 反复培训，调整难题组 警示：用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品）