经、分销商经营(培训版).ppt

经销商、分销商的经营——分销网络建设 项目部 莫广琛 营销中心 纲要 一、整体概念阐述； 二、为什么要做分销商网络建设？ 三、怎样做？ 1、框架搭建与整理：布局策略、价格体系； 2、基础整理与铺垫：合同调整、返利管理； 3、实战核心问题指导：谈判话术、工作技巧； 4、分销网建设各阶段工作重点； 5、分销商的经营强化； 通路客户的概念理清 经销商： 1、代理特定区域销售，享受出厂价；2、签订经销合同；3、负责当区整体业务网络开拓和维护，主要表现为区域内重要终端客户（多数为A、B 类门店）以及分销商、批发商的交易与服务 分销商： 1、负责区域内局部市场或部分通路的销售业务的客户，对其下游交易客户（多数为C、 D类门店）具有较强的可信度、服务能力。正逐渐形成建设、管理下游网络的经营 理念 2、形态通常为有向外推销、送货的批发商，实质是被挑选出来、跟厂家签或约定对某 领域有维护和开拓的（分销）责任和权力的重要客户。 3、享受公司制定的分销价。 批发商： 1、享受批发价，通过批出价（终端进价或特渠进价或零售价）的价差获取利润； 2、注重转手货量，对单件毛利要求低； 3、形态通常为行商、坐商、批零兼售商，有一定数量的下游交易客户但稳定性不高。 通路客户的概念理清 通路客户层级关系描述 通路客户的概念理清——经销商： 如：夏侯惇经理眼看业绩压力大出货慢，决定在A市找两个批发商开立为经销商，按出厂价供应。 问题：区域划分？渠道划分？ 通路客户的概念理清——分销商： 如：张飞经理在B市里新开立了三家分销商，直接从公司发货，然后激励他们说表现好的将来公司可给他们择优升为经销商。后续各分销商为拼量削价抢商超，经销商也听到风声，约张经理面谈表态或准备转场。而这三家分销商都没法开增值税发票。 问题：经销商、分销商的专长不一样，是互补关系而不是替代关系； 通路客户的概念理清——特渠： 如：D市的业务代表张龙本季度成功开发了8家酒店和餐厅订我公司水饺，本月发现经销商不愿送货了——结款问题。H市的业务代表赵虎则没遇到这个问题，因为他找了专做餐饮通路的分销商来维护。 问题：特殊渠道有其交易特性，需对其“胃口”。 为什么要建设分销网络？ 销售主管的困扰： 直营单位、经销商自我感觉还不错——“像样点的商超都已经做了”。 直送C、D类终端门店的物流成本高——“点数多，单店要货量少”。 经销商再增加运营规模的难度较大。 销售单位人员成本高、损益压力大。 商超尤其是大卖场简直就是费用PK擂台和钞票搅碎机。 为什么要建设分销网络？ 结论： “思念食品的第三次市场大动作——三级分销网络建设” ——王鹏总经理 “销售力（渠道的广度和深度）能在品牌力、产品力相当的竞争情形下决定谁是最后的胜者。” ——林小红副总 如何构建分销网络？ 区域业务网络建设步骤 开立区域经销商或直营单位，确立布局； 扩展、掌控区域内大型客户、重要客户； 开立多个分销商，横向全面覆盖本区，纵深则以同样的方式覆盖下一级市场区域； 业务运作激活分销商、实现深度分销； 行销运作引爆市场； 布局策略 区域内分割、精耕，扫除盲点，强化覆盖面的网络。 1、经销商当区服务最大化； 2、利用新开分销商的网络和业务力量； 层层精耕，逐级复制模式到下一级市场。 控制跨区业务，原有纵深业务精细化： 1、确保维护频率、质量； 2、扫除乡镇盲点，接轨、扶持分销商； 区域细分及新开立经、分销商原则 区域细分及新开立经、分销商原则 区域细分及新开立经、分销商原则 精耕区域的扩张遵循由近而远、由富至贫的顺序； 原经销商有可能起初不配合，但之后态度转为配合，故处理手法需留有余地； 直接与公司交易如系从生产基地发货，有可能碰到前期进货量达不到公司最低起发量要求。 考虑前期进货量较小及物流因素，过早在弱区开立经销商可能直接加重起步的负担，或造成中转库物流效益长期不佳。 先立分销商，再优选升级为经销商，保有激励空间和作用。 县级市场开拓、精耕——经、分销客户培养的顺序 常规情形： 新开拓市场经、分销商开立原则 新开拓县级市场： 1、市场潜力大预估能快速产生较大份额者，可先设立经销商——建立基站，再快速开立分销商，完成区域网络建设； 2、预估市场份额不明朗、商超业态较弱者，先开立一或多个分销商，由市级经销商或直营点供货，完成区域网络建设； 新开拓乡镇市场： 先开立一或多个分销商，由市级经销商或直营点供货，完成区域网络建设； 经销商、分销商布局