管理学(6-8章)组织.pptVIP

组 织 组织的概念： 从静态角度来讲，组织是指为实现某一目标而由若干人组合而成的一个有机的整体。 从动态角度来讲，组织上是指为了实现组织的目标和任务，合理确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的活动过程。 组织管理的任务： 按照组织任务和经营目标的要求，进行组织设计，建立合理的组织结构。 按照管理业务性质进行分工，确定组织内各层次和单位的职责范围，并赋予其相应的权力； 配备符合工作要求的管理人员； 通过培训、考评，对员工进行有效的激励。 适时进行组织变革，推动组织的发展。 组 织 组织工作的重要性 三个和尚没水吃（1+1+1=0） 三个臭皮匠，胜过诸葛亮（1+1+1＞3） 形成整体力量的汇聚和放大效应，满足大规模企业发展的要求，从而保证组织目标与战略的实现。 组织设计的任务： 职务设计与分析：设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。 部门划分：将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。 结构形成。 组织设计工作的结果：组织结构图，职务说明书 组织设计的原则 目标至上，职能领先原则 分工协作原则 管理幅度原则 统一指挥原则 权责对等原则 集权与分权相结合原则 精干高效原则 组织设计要处理好的几个关系： 管理层次与管理幅度的关系 集权与分权 的关系 正式组织与非正式组织的关系 直线与参谋的关系 管理幅度与管理层次: 管理幅度是指主管能够直接有效指挥和监督下属的数量。 管理层次是指从组织的最高层到最基层的等级数目的多少。 在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。 管理幅度与管理层次 高耸型结构 优点：组织结构十分严谨、周密便于主管人员对下属实行严密控制；组织成员职责分明，分工明确；上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系很清晰，有利于统一指挥组织的稳定性程度高，纪律很严明。 缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息交流不畅且容易失真；整个组织的决策民主化程度不够；管理工作效率也会降低。 影响管理幅度的因素 工作能力： 管理者与被管理者的能力。 工作内容与性质： 主管所处的管理层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理事务的多少。 工作条件： 助手配备情况； 信息手段配备情况； 工作地点的相近性； 工作环境 集权与分权 集权是指决策权集中在组织高层，下级一切行动听上级指挥； 分权是指把决策权给下级部门的负责人。 前者是统一行动和实现整体目标的保证， 后者是下属履行职责的必备条件 在现代管理中，没有绝对的集权与分权。 过度集权与的危害： 降低组织适应能力 高层管理者陷入日常事物，会影响到工作效率和身体健康。 影响决策质量和速度 影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养 过度分权的危害： 权力配置：集权还是分权？ 一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择： 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低； 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本； 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。 集权还是分权？ 企业经营规模扩大时？ 企业面临经营困境时？ 企业经营稳定时？ 企业经营活动分散时？ 控制水平高时？ 管理人员素质不高时？ 分权的收益与成本 收益： 更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度； 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。 训练和激励中基层经理： 成本： 代理成本； 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升； 对集中在高层的信息缺乏有效的利用 分权的标志 决策数目、决策重要性及影响面、决策审批手续繁简与决策涉及预算的数额。 如果更多、更重要的决定可由较低管理层次作出，较高管理层次有更多的职能会受到较低管理层次决定的影响，较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查，则意味着该组织采取较为分权的管理方式。 分权的实现途径 改变组织设计中对管理权限的制度分配------组织变革 主管人员充分授权----下属真正得到组织制度规定的权利 可授权的部分： ★日常工作 ★需要技术能力去解决的问题 ★某些特定领域中的决定 ★监管某一项目 ★收集事实报告 ★准备报告 ★经代表身份出席会议 不可授权的部分： ★战略与计划 ★人事问题 ★解决部门的内部冲突 ★发展培养下属 ★在部门中维护纪律和规章制度 ★任务职责的确定 ★没有合适的下级能承担的工