生产经理培训.ppt

杰出的生产经理应该具备水平 扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力 课程说明 第一讲: 生产经理的使命与职责 第二讲: 生产经理与生产管理 第三讲：生产经理与质量管理 第四讲：生产经理与物料管理 第五讲：生产经理与设备和工具管理 第六讲：生产经理与现场管理 第七讲：生产经理与人力资源管理 第一讲 生产经理的使命与职责 地位 立场 管理艺术 使命 职责 权限 素质要求 技能要求 生产经理的地位与界定 　在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行 生产经理对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话. 计划 组织 沟通（培训、下命令、会议） 控制 决策 生产经理的使命 提高质量管理与控制能力 提高交货能力与协调能力 降低制造成本与提高经济效益 防止工伤和重大事故的发生 培育企业文化 生产经理的权限 公司内生产的指挥和管理权 员工调配权 完善制度权 员工奖惩建议与分配权 推举员工权 合理化建议权 生产经理的素质要求 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力 生产经理的技能要求 新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品 生产经理与生产管理 现在制造业的瓶颈问题 以生产管理为中心的运作体系 第二讲 1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周 1、生产与物料管理做得差的现象 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 2、生产计划忽略的内容 何时—时间 何地—地点 何人—谁做 何物—做什么 为何—为什么做 如何做—用什么方法 做多少或花多少钱 3、交货延误原因分析图 4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难 销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令 采购部门 1、物料供应延误。 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错。 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。 5、试制还未结束，就投入正式生产。 生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。 4.车间布置不恰当。 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。 组织领导部门 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。