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渠道设计与选择 确定渠道目标 目标客户对服务的需求 在服务上的改进 渠道设计七步法 明确商业伙伴渠道的规模 明确销售过程中商业伙伴的作用 制定强有力的有吸引力的渠道政策 建立一个强大的商业伙伴库 建立一个强大的渠道支持基础结构 评定并管理渠道性能 建立良好的渠道反馈体系 明确商业伙伴渠道的规模 渠道长度 渠道宽度 渠道层次 渠道长度 短渠道/长渠道相关问题 渠道长度 控制与资源对比 渠道长度 相关因素 渠道宽度 渠道投资水平 目标消费者的购买行为 市场商家数目 渠道宽度级别 独家分销 密集分销 选择分销 渠道规模配置三步法 明确商业伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入。 确定每个商业伙伴可实现的销售（服务）收入基点。 技术渠道所需要的商业伙伴数量。 商业伙伴的预计销售收入 渠道规模计算 在渠道中分配任务 特定渠道经销商选择 修正渠道设计 机会与威胁：环境分析 渠道设计面临的机会与威胁 宏观环境 消费者分析 厂家渠道控制能力分析 竞争者分析 渠道设计面临的机会与威胁 所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势。 所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。 渠道设计面临的机会与威胁 建立专门的环境探测与分析机构，密切关注市场变化，供渠道管理部门决策时参考； 辨析是机会因素还是威胁因素，属何种性质，影响力度如何，可否攫取或化解； 采取相应策略：精心准备，主动迎接；对抗；规避；静观其变；联盟；妥协等。 宏观环境 网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程； “全球地理定位系统”的配置，可以使运输商“回程不走空”，节省物流成本。 消费者分析 购买动机和购买习惯； 需求结构； 年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。 厂家渠道控制能力分析 渠道设计的战略意图。 产品是否属于畅销产品。 品牌知名度。 预期投入的销售资源。 管理层渠道设计能力。 营销人员素质等。 竞争者分析 竞争者的渠道战略：是直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营、抑或其他？ 竞争者的渠道战略意图：是增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势、抑或其他？ 竞争者的渠道优势与劣势：是否存在值得自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等？ 竞争者的渠道结构及产品辐射会布地区。 对方反击的可能性及力度。 确定渠道的层次结构 长渠道与短渠道 宽渠道和窄渠道 宽渠道和窄渠道 宽渠道：渠道中同一层级中间商数量较多，竞争程度较为激烈，市场覆盖密度高。 窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。 界定渠道等级结构 渠道领袖 渠道追随者 力争上游者 拾遗补缺者 投机者 挑战者 渠道领袖 制订标准，寻找渠道成员； 制订渠道运作规则； 负责解释渠道运作规则； 给渠道各个成员分配任务； 监控渠道成员； 优化渠道。 渠道追随者 参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者； 是渠道领袖的忠诚者和主要助手； 是渠道的主要获利源； 是渠道资源的主要受益者； 是现存渠道格局的坚决维护者。 力争上游者 严格遵守渠道政策与规则； 不易获得渠道的主要资源； 与渠道领袖的谈判能力较弱。 拾遗补缺者 数量众多； 无权参与渠道决策； 缺乏参与热情； 经销小批量商品； 承担边缘市场分销任务； 谈判能力最弱； 能够遵守渠道规则。 投机者 以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退； 缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。 选择中间商 亲朋好友； 业内人士推介； 大众传媒； 商业展览会； 顾客口碑； 市场调研。 中间商的评定 仔细研读应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件； 调查资料是否属实； 实地调研，观察其分销能力； 根据重要性排序； 坚决剔除某些不合格者。 营销经理宝鉴 你该做的 你不该做的 你该做的 牢记九项原则； 牢记九项目标； 正确分析目标顾客、产品、市场、竞争战略及制造商对取得设计的制约性； 学习蜘蛛的织网本领，勤奋、耐心地纺织属于自己的网络； 掌握网络化布局的基本套路； 确定中间商进行严格的遴选与评估； 了解渠道调整的必要性。 你不该做的 不将渠道的设计与开发当回事； 渠道目标定位含糊； 缺乏对渠道制约因素的充分估价，匆匆忙忙就投入运作； 缺乏明确的战略意识； 懒惰、缺乏耐心； 布局不合理； 对中间商的选择和评价过于草率； 与中间商的权利义务不明确。 * * 高级渠道管理课程 智者顺时而谋，愚者逆理而动。 市场 分散度 批量 规模 等候 时间 产品 多样化 服务 支持 科技 含量 竞争