东北万科品牌战略管理及实施教材.pptVIP

建立以客户利润为中心的企业设计 客户定义 内部客户 职员 部门之间的市场客户关系 外部客户 业主 未成交、意向客户 合作伙伴 内部 部门与部门之间 的模拟市场关系建立 外部 客户活动万客会 4.2.2 内部客户管理 与供应商建立长期战略合作伙伴关系 1）改变总经理日程安排制定时间表 内部会议 客户会议 2）尝试与合作伙伴共同制定几年的未来发展规划 管理输出 信息输出 战略联盟 利益共赢 外部客户管理——业主、意向客户 危机管理：满意度管理——CALLCENTER中心建立 4.3 跳闸机制 跳闸信息 判断次数 一次跳闸 二次跳闸 副总经理 设计问题 销售承诺 总经理 工程总监 设计总监 工程质量 副总经理 设计问题 销售承诺 工程质量 4.4 设立日清日毕管理制度客户访谈机制 4.6 新城市、新项目发展 ———东北地区未来三年战略发展思路清晰 市场扩张品牌战略—建立以沈阳为区域中心的品牌扩张模式 长春 沈阳 鞍山 大连 * * 东北万科品牌战略管理及实施 沈阳万科房屋开发有限公司 报告要点 沈阳万科在沈阳的品牌发展之路 不同阶段下万科采取的竞争策略 多品牌战略目的和战略收益 如何通过改善可持续发展能力从而提升 万科品牌形象和市场影响力 2008--2010年东北万科品牌管理目标 一、回顾万科在沈阳的品牌发展之路 万科在沈阳的品牌发展时间线索 …... 奠定品牌基础 品牌管理趋向成熟 树立区域领先品牌 万科在沈阳品牌影响分布图 辐射区域 在沈阳南部 已经形成较高 的品牌影响力和 较全面的品牌辐射范围 2000年业务组合在战略分析 框架位于“星座”位置 金牛 星座 问号 狗 市场增长率 市场份额 地区领先品牌已经确立，综合市场占有率连续第一 2000年 中档市场前五名开发商市场份额比较 2000年 高档市场前五名开发商市场份额比较 品牌线表现——细分市场占有率均保有较高水平 二、在不同发展阶段下采取的品牌策略 1、创业阶段—秉承万科地产城市花园品牌； 2、生存阶段—高档品牌策略，提升万科形象策略； 3、发展阶段—多品牌策略 同一区域规模操作策略； 同一细分市场多点操作策略； 创业阶段 采取的策略 发挥集团品牌优势 秉承城市花园品牌 从城乡结合部着手 运用手法： 设立品牌目标和营销目标—— 建立区域领先品牌，即实现 区域市场内市场份额最大化 整体市场 区域市场 4P 指标—区域最高品质，占据区域最高端细分市场 卖场 价格 产品 促销 遭遇问题 ？ 1、尽管区域市场占有率较高， 但总体细分市场占有率过低 2、对主流市场影响小，主流市 场对万科品牌认可度低； 3、利润总额偏低，年利润总额 仅千万元； 生存阶段 采取的策略 进军中高档住宅市场树立精品住宅品牌形象 住宅金字塔 运用手法： 高档住宅 中高档住宅 低档住宅 中档住宅 1、市场细分，确定市场机会 2、确立品牌目标 4P 指标—沈阳最高品质，相对低价格强占市场份额 1、产品创新： 首创新古典风格、顶层带阁楼产品 底层带私家花园设计、平面户型创新…… 2、相对低价竞争: 较最高品质住宅售价低2000元/平米 遭遇问题 ？ 1、市场对万科开发的高档住宅表示怀疑，对价格心理抗性较高 2、目标人群较少，尽管单价高，但利润总额不够理想； 3、前期对高档住宅消费者把握不足，产品定位不够准确； 价格 销售额 发展阶段 采取的策略 牢固消费者对万科品牌的忠诚度 多品牌策略 同一区域规模操作策略； 同一细分市场多点操作策略； （1）企业由生存阶段向发展阶段转变，市场营销能力提升的发展瓶颈 发展阻碍 2、公司长期战略规划能力提升滞后 市场需求日益离散化，市场细分愈来愈细 公司选择进入哪一类目标市场，该细分市场成长状况、进入难度、主要竞争对手战略、竞争结构如何，未做清晰描述 土地储备较为盲目、随机性强 项目评估以赢利能力为最主要目标，无战略目标，决策时间长 项目推广方面很少考虑战略性设置对手进入的障碍，造成万科只有项目收益，战略收益低，成本居高不下 市场占有率与品牌知名度不成正比 企业持续发展的竞争优势保持仍存在迷茫 表 现 在市场竞争的焦点及层次方面 已趋向最高层次规划 1.有无产品 2.产品质量 3.服务水平 4.名牌形象 5.战略联盟 互利 感觉 软件 硬件 用户忠诚度 更换开发商成本 低 高 竞争对手竞争分析水平 以往是进入概念误区，主要针对项目做出竞争分析，而对主要开发商只处于竞