突破人才经营瓶颈.pptVIP

思考 什么样的人才可以被称作“准人才”？ 有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？ －－这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情 HR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合” 思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化 如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意 公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？ －－打天下与治天下不同，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的 1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才 a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作规范的人才最重要 c.成长阶段需要 竞争导向型人才 能使公司产品差异化的人才最需要 d.扩张阶段需要 标杆导向型人才 能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要 e.成熟阶段需要 变革导向型人才 具有创新精神、大胆革新的人才最重要 公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才 公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留 2.对于完成阶段性任务的战友如何安置 a.增加年供但不升迁 b.派研发中心或顾问群 c.转战第二相关专业 d.增派特别助理 e.只担任董事或股东 思考 杯酒释兵权 a.指出他的瓶颈 b.要求他接收再教育 c.给他好听的头衔但不要委以重权 d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等 e.动之以情，在愉快的场合劝说 人才也有不像人才的时候？ －－君子慎其独也 1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范 c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律 2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。 a.上下班、开会、出差不太守时 b.在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺 c.在同事中不断表白公司考他养活 d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使 e.私生活不检点 思考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍 a.帐目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自谋职业，私自移转公司业务 c.在公司拉帮结派，常搞对立 d.在公司里绯闻不断，纠缠不完 e.动之以情，在愉快的场合劝说 为什么很多人才留不住？是他的问题还是你的问题？ －－这种事情很常见，问题是我们有没有做好心里准备 任何企业都有人才流失的问题，但是有两种企业不存在这种问题：一种是特别优秀的企业，因为你的人才别人挖不走；另一种是特别糟糕的企业，因为你的人才不值得挖。 我发誓微软是我这辈子服务的最后一个公司。” 年薪百万美元 4亿人民币 微软中国总裁 盛大总裁 年薪百万美元 千万美元 微软全球副总裁 Ｇｏｏｇｌｅ的全球副总裁与中国区总裁 1、人才不想待下去是因为什么？ ?a. 很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不 少公司缺人 ?b. 企业文化（氛围）、制度、发展让他不满 ?c. 薪酬太低，工作单调 自己没有学习、成长的机会 别把干将变成对手 2、面对人才易久留，我们要做好哪些准备？????a.??完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异???? 不会因为某人离开而改变 民院风味餐厅 主厨走了，菜味就变了 KFC M 任何人来做都是一个味道???? b.??“大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里 总经理桌子上要有大客户名单和联系方式，老板定期与这些人沟通，建立良好关系； “渠道”不能全部给分公司或经销商，一旦人员叛逃不至于全盘皆熟。 PHILIPS 渠道主管 ??????? ?d.??实在留不住，就搞清楚他离开的真正原因，以便亡羊补牢 c.??参考日本用人的“多功能”概念 分工太细，有些事没人管，有些事好多人管 丰田规定：一个人不能只适合一个岗位，要同时适应三、四个职位。 3、思考????a. ??他离开那家公司的真正原因， 他再从你这里跳出去的机率大小（他离开的真正原因，会不会因为同样的原因而离开） ????b.??你用他哪里？你知道他