家用空调价值链竞争分析报告.pptVIP

* * * * （一）如何认识差距 29 系统的差距：格力一直围绕经营的根本问题开展工作，最终形成了较完备的系统壁垒； 平衡的差距：格力从长期和纵深的角度平衡好了规模和利润 的关系，对利润的要求一直都服务于长远竞争的要求即市场份额的增长； 过程的差距：格力在发展过程中，一直坚持以大促强，逐渐积累，坚持独立判断（品质、销售公司、专卖店等）。在过程逐渐积累了自身的核心竞争力，目前不仅是大而且还强。 30 从体制上，国有企业，股权不稳定，没有从机制层面解决企业持续发展的问题； 从产品创新、工业设计上不能推陈出新； 从文化理念上，强权意志，家长作风，不能适应国际化发展的需要； 相对三四级市场，格力一级市场的品牌影响力小，影响长期品牌建设； 单一产业无法分散产业经营风险； （二）如何认识格力的不足 31 整体经营体制，集团经营管控和激励体系是美的保持持续增长的发动机； 整体成本控制水平和营运能力都领先格力； 整体管理基础，近几年家用空调在制度建设、流程优化、IT领先、财务体制、营销能力等方面都建立了较强的基础； 整体人才储备，家用空调为制冷其他业务的发展输出了大量的人才； 海外营销拓展的能力，市场网络，人才储备，营销组织建设都走在了空调行业的前列； 大规模定制下的柔性制造能力经过近几年海外订单的锻炼，领先空调其他企业，包括格力。 （三）如何认识我们的优势（1） 33 品牌定位为中高档，产品平均单价水平低，附加价值低，价值链空间小，造成供应链、营销渠道链整体满意度低于格力； 研发、测试、品质、品牌投入严重不足，与市场地位不相符，造成整体品牌影响力一直未有较大起色，市场拉力与消费口碑弱于格力； 资产营运效率的高要求，导致与生产相关的设备投入不足，加大了成本、品质控制风险和计划管理的风险； （四）如何认识我们的不足（1） 34 近２年来，市场秩序管理不严格，价格控制混乱，渠道利益受损，间接上进一步加大了与格力的差距； 整体管理人员和专业人员流动率和内部轮换率偏高（跟格力相比），一线工人流失率非常不正常，造成各系统管理积累不足 因我们一直处于“挑战者”的定位，在集团利润考核目标刚性的前提下，经营目标受内外部因素影响大，平衡非常困难。 （四）如何认识我们的不足（2） 提纲 35 第三部分：赶超对策的一些思考 　　一、经营目标 　　二、经营原则 　　三、短期策略 　　四、长期策略 36 前提：在竞争对手没有重大失误，行业（技术）没有革命性变化的前提下，要超越格力，必须从集团战略角度明确竞争策略，必须从长规划，坚持长跑，打持久战；必须从价值链角度加大资源投入，打攻坚战。否则，别无出路。 目标：　——确保增长速度快于行业整体增长速度 　　　　——确保增长速度快于格力增长速度 　 ——确保外销规模处于行业第一地位同时逐渐加大自有品牌拓展力 度，优先转型 2.　目标分解： 　　—— 力争制造系统２年内超过格力（含供应、品质） 　　——力争研发系统３年内超过格力 　　——力争内销系统４年内超过格力 　　 —— 力争海外系统确保优先转型，设置格力赶超的壁垒 　　——力争人力、营运和财务系统进一步夯实基础，完善体制，构建核心竞争力 一、经营目标 37 锁定标杆、内销突破、回归根本、系统竞争、伺机超越. 锁定标杆：明确未来３－５年挑战目标，凝聚所有力量和资源不遗余力朝这个目标前进，不浪费资源，与主要竞争对手高强度互动。 内销突破 ：内销的优先突破是赶超格力的前提和基础。内销滑落或不盈利则整体经营不稳，发展后劲受阻。 回归根本：加大投入（品牌、技术、品质、员工），夯实基础，“勒紧裤 腰带过几年苦日子”，坚持长跑的经营观。 系统竞争：既抓住不同阶段的主要矛盾，又要立足于整体经营要素水平的提升，要求策略和管理能力都要强。 伺机超越：行业出现变化，技术出现变化，竞争对手出现变化等条件下，在我们具备一定基础条件下，积累了一定的资源和能力下，发起进攻。 二、经营原则 38 营销组织的调整：逐渐实现Marketing与Sales的分离，业务权限逐步放给营销中心；逐步加大各中心业务自治力度和总部营销审计力度. 渠道模式优化：在条件成熟的产品管理中心，进一步加快销售公司的组建；渠道管理中心下沉，锁定核心经销商，打击假工程，保障渠道利益，扶持其做大做强；最大限度渗透格力渠道，坚定不移的拓展渠道网络宽度和深度。 优化产品组合：中端以可靠性和工业设计为基础，提升性价比，形成较长生命周期的旗舰产品组合，确保量利平衡；低端产品保障基本产品性能和可靠性，低成本设计，对市场需要快速反应，与格力紧密互动；高端产品实施技术创新，细分市场切入，保障利润和品牌形象提升。 三、短期策略：突