北京万科客户管理手册销售管理.doc

客户服务管理体系  目 录 第一部分 客户服务的概念、发展 第二部分 品牌企业的客户服务模式 第三部分 XX公司客户服务现状 第四部分 XX公司客户服务理念、目标及规划 第五部分 XX公司客户服务阶段性目标 第一部分 客户服务的概念、发展 传统意义上的客户服务是售后服务，包括售前、售中和售后三个部分，通过客户联系、收集客户信息了解客户需求提供解决方案，解决客户存在的问题，满足客户需求，业务结构中的一个重要战略要点客户服务的发展，经历了从产品管理为导向到以客户关系管理为导向的逐渐成熟的过程，主要经历了以下阶段： 1、阶段：这一阶段是客户服务的初期，客户服务主要定位于售后服务，主要措施是解决客户房屋投诉，并没有一个专门的部门来负责，其主要工作为围绕具体项目内的特定业主群体，提供入伙后的物业服务。2、：客户服务内容主要限定为解决客户投诉，企业客户服务工作的好坏，就是该部门和该部门员工的问题。企业对客户服务还没有得到充分认可。3、阶段：以整合整个企业各个部门的服务资源，建立企业级的客户服务体系，形成统一的面对客户的窗口。 4、阶段：提供全员、全过程的整合服务，主要以提供个性化的服务，增值服务为特点，以形成企业在服务方面的核心竞争力为发展方向而形成一个全面的客户服务体系。，提供解决方案，解决客户存在的问题，第二部分 品牌企业的客户服务模式 房地产企业中一些优秀的品牌公司在客户服务建设方面已经走到了众多房地产行业的前列，他们不论在客户服务理念上还是客户服务体系上都有许多值得其它企业借鉴和参考的地方： 万科模式（根据公开资料）： （一）、客户服务阶段： 目前，万科公司的客户服务阶段正处于由能动型服务阶段向伙伴型服务阶段转变 （二）、客户服务理念 1、客户是我们永远的伙伴客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由在客户眼中，我们每一位员工都代表万科我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 分公司 项目 （四）、万科模式的意义： 万科作为中国房地产行业的领先企业，其客户关系模式对于成长型企业有很好的借鉴意义，其距阵式管理模式清晰的区分总公司、分公司、各项目的责权，既考虑集团的发展需要又能兼顾各分公司和各项目的实际情况，非常适合多区域、多项目运做的房地产企业。 中海模式 第三部分 XX公司客户服务现状 一、公司客户服务体系组织结构现状 目前XX公司的客户服务体系正处于从被动型服务阶段向负责型服务阶段的转变，客户服务部作为公司客户服务体系中的窗口部门，主要负责商品房入住管理、售后服务管理、客户信息管理、客户意见处理、客户活动管理、网络和通讯管理、会籍管理和客户接待等工作，客户服务部设立客户服务中心、客户俱乐部（筹备中）、客户信息管理、入住管理等岗位。 由于XX公司是一家成长型企业，目前还处于在单一城市、单一项目运作阶段，现有的组织结构尚可以支持客户服务工作的正常开展。 二、公司内部客户服务理念的现状： XX公司目前尚处于发展阶段，在以往的工作中客户服务工作更多的是被动型的开展，主要处理各种客户投诉、产品投诉、客户纠纷等等，没有建立一套比较完善的客户服务体系，在前一阶段的组织结构调整中，公司领导充分的意识到客户服务工作的重要，大刀阔斧的对客户服务体系进行了必要的调整，建立了上述的客户服务架构，为客户服务工作的后续开展提供了有效的保证，但是在公司员工中的客户服务理念还存在一些需要提高的地方： （一）、“客户服务”是客服人员或客服部门的。由于生产部门的分工十分严格，专业性很强，服务意识和服务观念。在这种情况下，客户服务方面的扯皮现象时有发生“客户服务”就是受理投诉、接受咨询和电话访谈。由于客服人员日常工作中涉及面最大、处理最多的具体事项往往是受理投诉、接受咨询和电话访谈，这容易在员工头脑中造成一个假相，似乎客服工作就是这些内容。在这种思想的指导下，客户培训、客户指导和终端人员支持等重要内容被忽视掉，“客户服务”的外延大大缩小，“客户服务”的概念也被严重异化。“客户服务”是售后被动的工作。客户服务往往体现在售后的投诉和咨询受理、售后的技术支持以及客户电话回访等类型工作中，忽视了售前和售中服务的重要板块内容。这种售后的，被动的客户服务在短期内确实可以为企业节约不少成本，从长期来看，它慢慢地吞噬掉了企业的竞争力。“客户服务”是面向公司以外客户的工作。客户除了，还包括企业内部生产或服务流程的下一个环节的组织和个人。 其它项目