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变革领导五要素 (发表日期：2004年04月06日) 三分之一组织在变革，少有成功。四分之三变革靠领导，而非管理。 Eric Schoeniger 著 一位心理学家曾经说过：“变革就像粪肥一样，虽然闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。事实上，人们抵制变革的发生。它会打破人们的日常习惯，对他们的时间和精力提出更高的要求，并且很有可能使他们千辛万苦掌握的技能、获得的地位和控制力化为乌有。 每个公司都在付出巨大的代价之后认识到：市场风云变幻，他们必须适应这种持续的变化。 当然，面对竞争对手的威胁或者客户需求的变动，企业要进行不断的渐进式变革。但在一些情况下，如进入新市场、重塑核心竞争力、与其他公司合并、或者在组织上下采用新的信息技术等等，企业则呼唤根本性的转型。这种转型需要一种严格的变革管理方法。 “转型将使企业按照新的方向进行战略性重组，”组织适应性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事长兼哈佛商学院工商管理教授迈克尔·比尔（Michael Beer）说道，“这意味着组织机构、系统、领导、人员和文化的变革。” 越来越多的组织寻求这种转型。据比尔说，大约三分之一的组织在任意时点上都在同时实施七到八项变革计划。产业分析机构META集团的报告显示，变革管理一直被视为是最为重要的三个营运业务流程之一。这不足为怪，比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织总是具有明显的竞争优势。 “近年来，进行业务转型的公司的总体数量在稳步增长。”广受欢迎的畅销书《领导变革》（Leading Change）的作者和《变革之心》（The Heart of Change）的合著者约翰·科特（John P. Kotter）指出，“问题是，大多数的公司管理变革的能力非常糟糕：变革发生的速度太慢，带来的阵痛过多，也达不到预期的目标。” 因此，企业对变革管理（change management）———或如一些专家所称的企业业务转型或变革领导（change leadership）———的需求应运而生。“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关，”科特说，“在战略或信息技术上获得了飞跃式发展的成功企业通过领导实现变革。” 全面规划变革之始 专家们认为，变革开始之时便是变革领导介入之机。领导者必须规划公司未来发展的愿景和实现目标的战略，他们为组织适应性定下了基调。比尔举了一家大型信息技术公司的例子，该公司想使某个业务单元进入一个新领域。项目进行两年中遭受了重重打击：各种战略相互对立难以协调，员工士气低落，核心工程师外流。但比尔认为，真正的问题在于人们不愿意去正视这些挑战。“病根在该业务单元的领导层，他们的领导风格是避免冲突型的。”比尔说道。 领导者还必须让高层管理团队参与进来，以确保战略能够转化为行动。“变革的管理不能委托给外部咨询机构或者人力资源人士。”比尔说，“因为变革涉及到人员职位和职责的变动。如果外部咨询机构为组织设计的新构架会导致领导影响力的丧失，那么变革计划将很难得到实施，公司内部的政治性因素会令它寸步难行。” 管理团队要确定组织的战略目标和为实现目标所需进行的变革。只有这样，才能够制定出一份总揽全局的变革管理计划。 这种全面计划不仅指出了需要采取的措施，而且明确了高层领导、中层管理人员和普通员工的职责。它必须记录现有的业务流程以及这些业务流程将如何受到影响，说明将如何在组织内交流变革的情况，制定变革措施的实施时间表，并确定关键绩效指标（KPI）以使组织能够评估变革措施的有效性。 变革管理计划为实现领导层的愿景提供了一份路线图，并且使整个组织内的行动得以统一。“对于业务多元化的组织，每个业务单元可以通过自己的方式来达到变革计划的要求。”优利系统（Unisys）关于业务战略和转型实践的高级解决方案经理勒鲁瓦·蒙登霍尔（Leroy Mendenhall）说，“但最终，组织必须把这些不同的方法或观点整合为一个统一的计划，从而合理配置资源，并保证各个业务单元的措施不会相互冲突而大家却一无所知。” 积极进行变革沟通 究其根本，沟通就是指如何消除人们的抵触情绪。这在试图动员在过去曾经历过变革失败的老员工时显得尤为重要。“沟通有助于让老员工形成工作团队，发现潜藏的问题并找到解决的办法。”优利系统负责金融服务业质量保障的经理约翰·里奇（John Richie）说，“由于员工参与了变革的过程，他们变得更加主动；变革的成功与他们的切身利益休戚相关。” 科特说，大凡能成功地管理变