KPI+BSC(培训专员用)..ppt

指标分解的注意点——策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标； 指标分解的注意点——责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责； 他们的KPI为什么有这么大的区别？ LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 练习 谁对库存周转率负责？ 市场部、生产计划部、采购部、生产制造部； 谁对按时交货负责？ 制造部、采购部、设备部、生产计划部、物流部； 谁对制造成本负责? 制造部、人力资源部、采购部、设备部； 库存周转率 市场部 生产计划部 生产部 采购部 特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。 相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试： 公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。 KPI管理与应用—KPI测试标准 指标的定义 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 定义KPI 项目 定义 意义 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范围与性质。 KPI的定义 KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。 KPI的目的 描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。 为什么要该指标，不要该指标可以吗？ KPI的计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。 定义KPI KPI的指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指向性。 KPI的计分方法 通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。 将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。 KPI的信息提供者 KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。 如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。 KPI的责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献