旅游服务管理课件..ppt

差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2是管理人员对消费预期的认识与所设计的服务标准之间的差异。服务企业的管理层可能了解顾客的需求，但是他们在设计服务特征和运营规范时，没能将这些认识转化为服务规范。例如，商学院的领导知道市场需要什么样的管理类毕业生，即学生应该掌握什么样的知识和技能。他们面临的挑战是怎样设计具体的教学系统——课程、教学与环境，并向学生传递知识并灌输所需掌握的技能。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 管理高层对服务质量重视不够。 管理高层往往更注重生产力、成本的缩减或其他在短时间内能够体现的短期利益，而因此忽略了开发服务质量要素的必要性。 服务质量开发无法很好地在财务绩效指标上得到体现，花费在服务质量上的投资回报无法量化，所以管理高层不愿意在服务质量上投资。 市场垄断。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 目标设置不恰当。 传统上我们习惯在财务方面和成长性方面设立目标，影响了我们对服务质量的注意力。 服务质量目标设置要求 这些目标应直接迎合顾客期望。 目标必须明确，不含糊。 设立的目标必须被员工接受。 所设立的目标必须针对工作的重要方面，这些方面对服务绩效具有重要或关键性。 目标应该是可量化的。 目标应该具有挑战性，同时又不失现实性 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 任务的标准化。 把管理感知转化为服务规范，关键是服务工作标准化程度。 差距2的大小，与管理高层对提供服务概念的理解能力以及服务的标准化程度，成反比关系。 例如，麦当劳的培训范围从烹饪、问候到招待顾客都实行标准化，所以麦当劳能够在14，000余家分店提供相同的服务。 对服务标准化的程度越高，就越容易进行规范，服务差距2 也就越小。 差距2：没有将管理层认识转化为适当的服务设计 差距2的原因分析： 感知的不可行。 即管理人员对消费者需求感知的不可行。 感知不可行是一种管理理念，可能对企业形成约束。 感知不可行如果是由于部分管理人员狭隘的短期思维所致，那么就应该进行制止，激励并引导管理人员发挥创造性思维，对顾客需求采取乐观的方法。 差距3：服务的传递不符合设计标准 服务质量差距3，是指管理层确定的服务标准与提供给消费者的服务质量之间的差距。 因此，即使企业领导将他们对消费需求的理解转化成为服务规范，在将服务递送给消费者的过程中还是会出现问题。因为绝大多数的服务需要人去提供，而服务递送的好坏最终取决于这些服务递送人员。如果这些直接接触顾客的人员能够按照规范提供服务，差距3会减小，顾客就会满意。如果一线员工没有能够按服务规范提供服务，差距3会变大，顾客就会感到不满意。 差距3：服务的传递不符合设计标准 服务差距3的原因分析： 团队合作。 员工与岗位的匹配性。 技能与岗位的匹配性。 对感知的控制。 监控系统。 角色冲突。 职责不明确。 差距4：服务传递与外部沟通之间的差距 消费者通常根据他本人的服务预期来评估服务递送质量。如果预期太高，可能会导致质量差距加大。服务企业通过媒体广告或者其他沟通手段对服务进行的促销，可能会刺激消费者预期。如果消费者所感知到的服务无法与这些预期产生联系，他就会不满意，这就是服务差距4。 差距4：服务传递与外部沟通之间的差距 服务差距4的原因分析： 横向沟通。 横向沟通指信息在不同部门之间的横向流动。这些信息的流动包括部门内部和不同部门之间的流动。 通常情况下，广告所做的承诺代表的是公司利益，在销售团队的支持下，将所承诺的服务递给顾客。所以，广告部门、销售部门和运营部门间的密切沟通非常重要，他们应该一起决定公司向顾客传递什么样的服务。 承诺过度。 许多服务公司为获得更大的市场而过分热情，他们往往会做出远离现实的承诺。 服务利润链模型 美国学者James Heskett等在客户忠诚度研究、员工及客户忠诚的决定因素研究的基础上提出了服务利润链的概念。 它揭示了企业的利润与客户忠诚度和满意度，以及与员工忠诚度、满意度、生产率之间的关系。 员工稳定 内部服务质量 员工 满意度 员工 生产率 客户 满意度 客户 忠诚度 收入增长 利润率 外部服务质量 服务利润链模型 客户保留重复光顾介绍导引其他客户 满足客户需求的服务设计和服务提供 顾客感知服务质量 工作地设计 工作设计 员工选择开发 员工报酬和奖励 客户服务的工具 企业利润和成长基于忠诚的客户 客户忠诚是客户满意的直接结果 客户满意度受企业提供的价值影响 满意、忠诚和有能力的员工创造价值 员工忠诚满意主要来源于企业内高质量的服务支持体系和公司政策 第二部分 如何从战略、人员和系统视角提高服务质量 顾客是…… 顾客是…… 来到本企业的最重要的人 无论是亲自拜访，是电话来访，还是信函委托