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财务总监思想汇报 2009年，是不平凡的一年，继我进入公司之后，印象深刻的又一年。全球经济危机的浪潮几乎席卷了整个的行业，外贸和房地产应是首当其冲。2008的房地产行业是冰冷的一年，2009，被冰冻的麻木还没有得到全部的缓释。我们很艰难!跟所有危机中的中、小型开发商一样的艰难!由于决策的偏离，我们俨如雪上加霜，但是我们还是挺过来了。2009，我对自己的总结是：跑了一年的腿，说了一年的好话，求了一年的人情，赔了一年的不是，也开罪了多年的朋友。 我们的公司该怎么定位-------向理性经济转型 企业的发展大多会经历四个阶段，闯过六大关口。既：原始创业阶段、规模经营阶段、集中发展阶段和均衡布局阶段。分阶段会闯过： 、从低成本时代向高成本时代转型的关口; 、从数量型经济向质量型经济转型的关口; 、从非理性经济向理性经济转型的关口; 、从粗放型经济向精约型经济转型的关口; 、从外向型经济向内向型经济转型的关口; 、从产品经济向品牌经济转型的关口; 回首我们公司走过的7年，突破了原始创业的瓶颈，却停留在粗放型的数量型经济时代，有人形容我们公司搞的是“小农经济”，其实这是一个“落后”的代名词，我们想走集团公司的管理模式，我们的经营是多元化的，但是集团管理却是虚拟的;我们没有集团战略、没有组织战略、没有在发展的过程中注重积累和沉淀自己的文化;我们没有与公司发展相匹配的管理体系，我们疲于应付各种日常事务。如果我们的定位继续是“粗放型的数量型经济”，我们的团队稍做提炼应该可以与公司发展同步。如果我们希望向理性经济转型，我们必须调整自己的赢利模式，建立一支能征善战的团队。 我们是该做多还是做精-----向“数一数二经济”要效益 当市场的诱惑越来越多，越来越大的时候，我们往往不善于把握自己的理性，不论是公司投资还是个人理财，我们都容易进入这个诱惑误区。 我以为我们必须明确我们盈利增长的目标在哪里?一个想走多元化的企业，它必须具备利润增长的潜力，考虑行业地位稳固的程度，确保人才和资金的储备。垂直多元化也就是以主行业为中心的纵向一体化，是企业在发展扩张中的必由之路，它可以拉长企业产业链，提高附价值，规避产业风险。比如：以房地产行业为例，我们可以其中之一的模式：延伸建筑、新材料的加工、钢铁贸易、矿石……但是回过头来看看我们的多元化和我们所具备的条件，不相干行业的多元化反而增大了我们的财务风险。我们应该立足我们的主业，保留我们多元化中价值和附价值最高的产业，也就是向“数一数二经济”要效益。当你准备扩张的时候，你除了考虑以上条件外，必须把握以下三个原则：、不赚钱的项目不能做; 、能赚钱但投不起钱的项目不能做; 、能赚钱，也投的起钱，但没有合适的人也不能做。 我们的企业应该怎样管理----走人性化战略管理的道路 儒家文化强调：内和则外和，正心修身，齐家治国平天下。 治人必治心，管人必管心。心理管理是企业管理的最高法则，是企业管理的颠峰状态;大心 态则大智慧。 和谐文化是中华文化五千年不断的基因，我们的企业也应该在发展的过程中注重积累和沉淀自己的企业文化，保证企业内部的和谐：即员工个人心理的和谐、部门之间的和谐、领导和员工的和谐、员工之间的和谐;保证企业外部的和谐：即与自然的和谐、与市场的和谐、与政府及主管部门的和谐，与合作企业的和谐、与客户的和谐。 我们是否应该重视人力资本管理-----以人为本，创造企业持久竞争力 在技术、规模等有形资产带来的竞争优势日见消弭的今天，人力资本已成为可创造利用的最后一种资源，公司擅长计算人力资本的成本，可是很少有公司能够计算人力资本所创造的价值。我们日常关心的是劳动力的成本，我们只想知道你能做什么?我们只想考核的是你实际做了什么?我们不关心你的价值观和你的信仰是什么?我们更没想到因为有你能为公司创造什么?我们只是将杂乱无章的政策和实践拼凑，而这些政策与实践是不相匹配的，我们有形式上的考核，即没有结果，也没有过程。 我们不能正确的对待员工的离职和跳槽。企业员工的离职和跳槽是市场经济下的正常现象，是企业和员工双方重新选择的结果，人力资源管理的目标，不是刻意去降低或增加离职率，而是保持企业人员流动处于有序和可控的状态，并且在员工流动的过程中，使人力资源的质量稳步增长。 不要忽视了奖励的作用，奖励指的不仅仅是金钱，还包括薪酬、福利、职业机会和职业经验，但是金钱的作用往往是最快速最明显的。奖励的作用不仅仅在于激励员工，还会影响到公司的劳动力的构成，也就是企业能够吸引和留住什么样的员工，而员工的素质和结构也影响着企业的发展。如果一个公司希望吸引和留住人才