李宁公司的囧局与破局.pdf.pdfVIP

观察 Observation 由 “体操王子’’李宁一手创建的李宁公司在过去一年中不仅 市场表现差强人意，而且财务状况令人大跌眼镜。市场人士认为， 导致这种圆局的诱因主要是李宁公司战略转型的偏差与失误。不 过，在并不接受外界对其败因解读的同时，李宁公司十分矜持地 迈开了改写自己窘况的沉重步伐。 李宁公司的囿局与破局 文／张 锐 “巨 ’的跌落 营收目标大打折扣，而且在当年财年结束后被安踏在盈利上 成立于1991年的李宁公司在其发展过程中曾经创造过营 反超6亿多元。 业额年递增100％的辉煌，尽管1997年的亚洲金融危机令李宁 各项指标在2011年继续恶化。据李宁公司发布的最新财 牌产品的市场销售一度受挫，但在引进了德国sAP公司、台湾 报显示，2011年公司营业收入仅为89．29亿元，虽然略高出竞 麦达公司和 日本电通广告公司等海外资本后，李宁公司又很快 争对手安踏2500万元，但同比却下滑了5．8％。与此同时，2011 步入快道。至2002年，公司营业额突破1O亿元人民币。也正是 年李宁公司录得毛利41．15亿元，同比下降8．2％。另外，虽然 在这一富有纪念性的一年，李宁提出了公司全新的品牌定位： 2011年李宁公司产生了3．86亿元的净利润，但净利润却同比 李宁，一切皆有可能。作为这一夺人气势广告语的印证，2004 大幅下降65．2％。虽然说营业收入和毛利率依然高于安踏、特 年6月底李宁公司正式在香港主板市场上市，成为第一家登陆 步、361度和匹克等国内5家体育产品企业，但李宁公司确是国 香港股市的国内体育用品企业。 内唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的 2008年北京奥运会赋予了李宁公司加速扩身的强大力 公司。不仅如此，尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本 量。在北京体育场的 “鸟巢”，李宁以 “空中飞人”的方式点燃 土最大的运动品牌公司，但反观净利润，李宁尚不及匹克的一 奥运圣火，也正是借助于奥运会的强大营销攻势，李宁公司的 半，而与安踏高达17．3亿元的净利润相比，李宁公司更是相差 产品销量在接下来的一年中扶摇直上，并将国际强劲对手阿 近4．5倍之多。由于收入与利润的双双下滑，李宁不仅丢掉了 迪达斯拉下马来，坐上了国内市场营销额的头把交椅。按照李 曾经仅次于耐克的国内第二把交椅，而且其国内运动品牌第一 宁的设想，在2009年销售收入达N83．87亿元的基础上，公司 的王座也被安踏所取代。 在2010年的营业额将突破百亿元。然而，2010年李宁公司不仅 经营状况的恶化直接影响企业现金流。年报显示，2011 2012年5月号 由 “体操王子”李宁一手创建的李宁公司在过去一年中不仅市场表现差强人意，而且财务状况令人大跌眼镜。 年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1500多万元， 岁生 日庆典上，李宁发布了以 “品牌重塑”和 “渠道变革”为 这不仅与其2010年经营活动所产生的1O亿元现金流有天壤之 要内容的转型战略。人们看到，不仅李宁公司的宣传口号由 别，而且与安踏公司的经营活动所产生的14．48亿元的现金净 前的 “一切皆有可能～’(Anything ispossible)更改为 “ 额相比，后者是前者的93倍。现金流的恶化意味着潜在的融 改变发生”(Make theChange)，而且 “别老拿我跟别人 资需求。资料显示，李宁公司一年内短期银行贷款同比增长 较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广 168％，受此影响，公司2011年融资成本同比增长90％。 语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅 令李宁公司揪心的还有曰益加大的库存压力。资料显示， 提升品牌价值，并利用 “90后”新知新觉的消费特征来直接 2011年年末，李宁的产品库存相~2010年同期增加了2亿元， 取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动 同比增长40．57％；不仅如此，2011年李宁公司平均存货周转天 商业模式的华丽转身。 数达到73天，~L2010年延长21天，大大超过安踏38天的存货周 与品牌重塑相对应，李宁的渠道变革战略思路也非常 转天数。由于存货的增加和周转天数的延长，企业仓储费将增 晰，即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商，以规 加，存货减值风险也增加。数据表明，李宁2011年存货拨备为 化来提高运营的专业度和资