家业混治之乱.docVIP

家业混治之乱 　　大家每每谈到家族企业，想到的都是负面的词汇：管理低效、家族矛盾、长不大、富不过三代。本刊专访了三位长期与民营企业在一线打交道的专家，他们的共识是——中国家族企业普遍面临着较为棘手的组织问题。 　　贝恩管理咨询公司全球合伙人韩微文多年来一直服务于中国民营企业，其中大多数是家族企业。民进中央经济委员会副主任、温州中小企业发展促进会会长周德文被称为“接地气的草根学者”，20多年来几乎每天都与温州的家族企业“混”在一起，对家族企业的弊病感同身受。著名战略管理顾问、原博斯管理咨询公司大中华区董事长谢祖墀博士在其30多年的咨询生涯中，接触了大量香港和内地的家族企业，在他眼中，华人世界的家族企业存在一些共同的问题。在矛盾凸显的组织问题上，三位专家认为有以下四个方面的具体表现。 　　问题一：独占式治理 　　周德文：中国的家族企业把家和企业完全混在一起。而成熟的家族企业，家族是家族，公司是公司，公司只承担有限责任。中国很多家族企业陷入困境，就是家和企业不分造成的。家里没钱了，到企业里拿，企业没钱了，到家里拿，很多企业就这样把家产都耗尽了。 　　家长式的治理模式，使得董事长可随意决定职业经理人的职权。职业经理人和老板之间在责权利上没有一个明确的界定。职业经理人的受权程度、责权利划分和考评制度，都未用制度的形式固定下来。 　　家族企业和现代企业，本身就是两种不同的企业模式。家族企业向现代企业制度靠拢，必须要健全制度，明确股权，完善董事会、监事会和公司的经营班子，理清各自界限和权力。赚钱了，各方按股份比例来享受利润；亏损了，担责任。温州苍南有个江南集团，兄弟几人一起创业。公司壮大后，长兄认为自己付出最多，理应分到最多股份，其余几个兄弟觉得自己也为公司立下汗马功劳，不服气。最后，兄弟反目，长兄被送到精神病院，闹得满城风雨。这就是企业创立之初没有将股权理清的后果。 　　韩微文：国外的家族企业，家族治理和公司治理是分离的。家族下一代的教育基金、家族成员的医疗开支、家族慈善捐款，这些都只在家族里谈，在公司里只谈公司的事情。而且，国外家族企业一般采用“董事会决策+CEO负责制”的模式，董事会负责决策制定，职业经理人负责具体运营。 　　谢祖墀：中国家族企业的董事会由家族控制，听不到其他声音，应该通过多元组成把不同的声音带进来。这有利于职业经理人加入家族企业后，能够有一种比较平衡的权力，更有空间去发挥才干。 　　问题二：决策跟不上需要 　　周德文：家族企业一般都是创始人说了算。创始人打下了江山，凭自己的经验进行决策。在创业初期，这种决策模式是适应其生产力水平的，但随着外部环境的变化和家族企业自身的发展，第一代掌门人已经很难适应现在的管理环境。很多家族企业由于决策跟不上需要，导致管理混乱甚至企业倒闭。 　　韩微文：当企业发展到中大型规模的时候，环境变复杂了，企业内外部环境其实早已经超越了创始人能掌控的范围。决策机制没变，造成了决策速度放慢；下属觉得老板经常朝令夕改，不会卖力地执行老板的决策，导致决策执行效率低下。一些先进的家族企业，已经及时变化了决策机制，开始实行民主集中制或者民主制。 　　谢祖墀：家族企业要完善授权机制，让执行层面的人有一定的决策权。家族企业要传承下去，创始人在公司里的重要性要逐渐减小，接班人的重要性要逐渐提升。大家都知道，娃哈哈创始人宗庆后从企业创立到现在，所有决策都自己做。他这种做法问题在于，接班人未必有同等的能力或者意愿。 　　问题三：人才困境 　　韩微文：在家族企业里，家族成员占据重要地位，他们对企业忠诚，了解家族历史和文化，执行力强，但学历可能不高，眼界可能有局限，或者比较拘泥于旧方法，不一定跟得上企业发展。外部招聘来的职业经理人，往往来自大型企业，掌握了现代企业的管理方式、手段和工具，职业性强。但忠诚度低，赚一分工资干一分活，薪资满足不了要求就会跳槽，适应力差，到家族企业后会水土不服，文化融合度差。所以家族企业的人才问题，概括起来就是：家族成员面临突破，外来人员面临融合。 　　周德文：我所看到的情况是，职业经理人很难在中国的中小民营企业里任职超过一两年。温州中瑞财团曾经高薪聘请职业经理人，但没有一人任职超过半年。 　　1993年，我从温州大学辞职下海，在温州一家家族企业工作，虽然有点小股份，但主要还是扮演职业经理人的角色，处理与大股东的关系，如履薄冰，在各股东之间，权衡各股东利益，更是如同走钢丝。我深切体会到，我们国家还没有形成一个完善的法制环境和企业内部治理环境，以使职业经理人更好地发挥作用。职业经理人和老板之间往往冲突不断。对老板来说，辛辛苦苦创办企业，完成了原始积累，现在要拱手交给家族以外的职业经理人来打理，总是一百个不放心。一方面他希望职业经理人做得好，一方面又对他们处处设防。这