优衣库：危机中的生命力.docVIP

优衣库：危机中的生命力 　　金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本最具活力的公司，创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。 　　巧借危机完美转型 　　柳井正，身形不高，但是精力旺盛，走路飞快，随行的工作人员得一路小跑才能跟上。他经常穿着自己出品的西装，全身行头加起来400元就可以买到。平实的背后，却是2008年全球金融危机之时，凭借优衣库专卖店的快速扩张，个人资产逆市上升29%，从47亿美元到61亿美元，登上日本首富宝座，成为日本历史上凭借服装产业位居《福布斯》榜首的第一人。谈及成功的秘诀，他本人无不自豪地表示：“经济危机是我的好朋友。” 　　1980年代，日本成衣市场出现一个问题，即一线品牌过于昂贵，而普通成衣难以满足消费者对品质和时尚的要求。问题即机会，柳井正于1984年成立第一家优衣库时即立意明确，提供青少年可负担的休闲服装。多年来，优衣库坚持提供简单、高品质、适合自由搭配的基本款，广受欢迎，一度成为“日本的国民服”。 　　而金融危机又为优衣库的辉煌加了一把力：经济低迷使曾在奢侈品上一掷千金的日本人捂紧钱袋，随着范思哲的撤出，山本耀司的倒闭，更多人将目光投向“快时尚”的优衣库。 　　但优衣库并不满足于自己的成功，上个世纪90年代末，优衣库及时调整经营模式，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。 　　虽然日本市场仍是优衣库2009年强劲增长的主力，但优衣库的海外扩张也对其逆势成长功不可没。 　　20世纪以来，优衣库先后在美国、伦敦、巴黎豪华时尚地段建立全球旗舰店。由于所费不菲，作为一个平价品牌，优衣库的这一行为曾受到业内人士的质疑，但事实证明，海外旗舰店带来的声望为优衣库带来了巨大的品牌增值。 　　更重要的是，海外扩张还为优衣库贡献了宝贵的成长空间。 　　在日本，优衣库开店已接近饱和，而其未来10年的目标是实现年销售额超过5万亿日元，超过竞争对手Gap、HM和拥有Zara品牌的Inditex公司的销售之和。要实现这一目标，海外市场尤其是亚洲市场的开拓势在必行，并且已经显现出极高的增长潜力——2009年，优衣库与淘宝合作开设网上旗舰店，开业10天，销售额即成淘宝店铺第一名。 　　柳井正经常说的一句话是，“只在日本做销售的公司，最终无法在日本销售”，这不仅揭示了经济格局的变化，更显示了一个企业的危机精神，这也是优衣库在危机中不倒的秘诀之一。 　　定位正确 　　“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了优衣库的发展。受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时，“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%，可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。 　　进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区，通过这种方法，把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。” 　　为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的LOGO。 　　店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都让优衣库为自己的海外扩张加了不少分。 　　有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”，其实不时尚或者不那么时尚，样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一，这与它的SPA商业模式很有关系。SPA模式，即自有品牌服装专业零售，从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点：第一，质优价廉。由于不存在中间环节，可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”。第二，掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制，直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格。第三，实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。 　　客观地说SPA模式在优衣库发展过程中起到了非常关键的作用。与此同时，此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。优衣库本身已意识到问题的存在并着手解决。除了很早就在服装的色彩方面体现多样性之外，优衣库也试图通过与大牌设计师合作，寻找将自身简约与国际大牌的时尚融合的平衡点。 　　背后的人才战略 　　优衣库品牌能有今天的成功可能归结于许多方面，但优衣库长久以来都注重一点，就是人才的力量。优衣库的人才培养策略在业内是十分出名的。优衣库创始人柳井正曾经说过：“在优衣库，