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传祺要做中国自主品牌的No.1 　　第十三届中国经济论坛主题系列报道 　　11月15日，吴松刚刚忙完广汽传祺参与拍摄的《变形金刚4》的全国宣传活动。面对《中国经济周刊》的专访，吴松的自豪溢于言表：“《变形金刚4》的导演迈克尔·贝很看重传祺，他前两天来广州参观了我们的研究院和乘用车工厂。传祺的性能和外形设计让迈克尔·贝感觉到很惊讶和兴奋，受到好莱坞顶级导演的青睐，这在中国汽车自主品牌史上还是第一次。” 　　根据相关媒体报道，那些渴望在《变形金刚》中露脸的欧美汽车大佬们，直接用直升机吊着价值上千万的豪车送到迈克尔·贝导演面前，以期能获得试镜机会，但未能受其青睐。而中国自主品牌广汽传祺却破天荒地加入全球汽车经典大片《变形金刚》中，这让同台的布加迪、兰博基尼、奔驰、奥迪等大佬们不敢小觑。 　　传祺，是广汽集团倾心打造、国内少见的从中高级轿车切入的自主品牌。根据J.D.Power亚太公司近期发布的2013年中国新车质量研究（IQS）报告显示，传祺以97个PP100（PP100为新车质量的综合得分，以每百辆车的问题数来衡量，分数越低表明问题发生率越低，质量也越好）的成绩远超行业平均水平119个PP100和自主品牌平均水平155个PP100，跻身第15名，这是中国自主品牌有史以来最好成绩。 　　对于这个分数，吴松向记者解释道：“传祺评分97分，这验证了传祺用生命造车的理念取得了很好的效果，得到了市场和消费者的认可。传祺的转介绍率超过20%，这个数据可是远超中国自主品牌水平。” 　　可以看到，提起传祺，吴松透着一股骄傲与自信，犹如在讲述自己亲手养大的孩子的成长轶事。在经历了传祺从无到有的探索后，吴松心中的感慨颇多。做自主品牌难，技术创新难，被消费者接受难，超越合资品牌和外资品牌更是难上加难。在汽车业内摸爬滚打了多年的吴松深谙这个道理。 　　从零开始 传祺诞生 　　吴松大学念的专业是机器制造，在大冶钢厂工作十余年，34岁成为这个前身为张之洞主办的汉冶萍钢铁厂的总经理，带领3万多人的老国企走出困境，之后，他又下海主办了民营高科技企业。2000年，吴松南下广州，进入广汽高层，带领团队参与广汽与丰田的合资项目，成为广汽丰田汽车公司的董事和广汽丰田发动机工厂的中方负责人。 　　广汽丰田发动机，是丰田公司在海外最大的发动机项目，除广汽丰田配套之外，还出口日本本土，据了解这是丰田海外工厂第一家反向出口到日本的企业。“在这样一个合资企业里，增加了我的阅历，也拓宽了我的思路。”吴松说。 　　“广汽是从2005年决定开始做自主品牌的，但是前期市场和研发技术等课题的探索和品牌定位工作花了两年时间。”吴松告诉《中国经济周刊》，“当时决定做自主品牌，基于多方面考虑：首先，从广汽的长远发展谋划，一定要发展自主品牌；其次，当时的广州市委领导特别希望2010年广州亚运会的时候，能够有可以代表广州形象的自主品牌汽车出现在大众面前。另一方面也是因为一直在做合资品牌，有声音说广汽只会跟着别人造车，心里很不是滋味。” 　　“统一思想”的结果就是，2007年，广汽集团一次性投了60多个亿，从零开始做自主品牌。 　　“基因重组” 　　传祺超越阿尔法·罗密欧 　　经历过“国企领导”、“下海商人”、“合资企业一把手”这三个截然不同的身份，吴松将这三类企业的优势融合到了传祺的管理方式中，形成独具特色的传祺模式——“国企的平台、民企的效率、合资的流程”。 　　吴松告诉记者，国企最大的优势是可以创造平台吸引人才，成就一番理想的事业。和传统国企不同，广汽传祺给员工构建一个公平、公开、公正的成长环境，让员工参与进来，共同在做一份事业。 　　在吴松看来，管理方式上的创新很有必要，但作为自主品牌，真正让传祺获得长足进步的还是技术上的正向开发，而这也是目前其他自主品牌难以做到的一点。 　　我国很多汽车企业的发展，都是从逆向开发开始的。逆向开发投入少、见效快、成功率高。逆向开发不需要请很好的设计团队，也就没有高额工资投入，也不需要做很多试验，少了很多试验设备投入和试验费用，可以避免很多风险，直接模仿别人的车型就能够生产并获得效益。逆向开发出一个车型，只需要1年时间甚至更短，而正向开发则需要3～5年。正向开发是从研发、试制到试验、制造的全过程，拥有自主知识产权，有标准、有图纸、有数据，知其然且知其所以然，但正向开发的门槛高，很多车企试图在正向开发的过程中“啃骨头”，但最终都无功而返。 　　在欧美汽车工业发展成熟后，后来的日本、韩国、中国的汽车企业都是从模仿开始发展的，这也无可厚非，没有核心技术就只能模仿。“为了快速抢占市场，很多自主品牌直接照搬国外设计，稍作改动就上市。因此，早期的自主品牌给大家留下了抄袭、模仿的印象。但是，从另一方面看，汽车是个高技术门槛、高资金投入、高人