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组织结构与设计 1 组织设计的基本问题 2 常见的组织结构形式 3 影响组织设计的因素 4 组织结构发展的新趋势 以上故事说明了三个密切相关的问题： 故事分享: 犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。” 于是，找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。” 于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。” 于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？” 于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。” 于是，一周之后，看门人被解雇了…… 11.1组织结构设计的基本问题 组织设计：即根据组织目标的需要，确定组织结构的一种活动。 一个典型的组织结构图 二、设计组织结构是需回答的关键问题 2.部门化 部门化: 也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程。 部门化的方法 地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 部门化的新趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 3.管理幅度 有效管理幅度的影响因素（361） 工作能力 主管人员的工作能力 下属人员的工作能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 工作的程序性或自由度 工作条件 信息手段的配备情况 工作地点的接近性 4.管理层次 管理层次与管理幅度的关系 　　　当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。 　　　 相同规模下管理幅度和层次的对比 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，存在一些缺陷： 加长了信息的传递渠道，使组织的垂直沟通更加复杂，影响信息传递的速度和组织活动的效率； 使管理人员配备数量增多，从而造成管理成本增加； 易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。 宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。 5.集权和分权 分权的收益与成本 收益： 更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度； 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。 训练和激励中基层经理； 成本： 代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿； 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升； 对集中在高层的信息缺乏有效的利用。 权力配置：集权还是分权？ 一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择： 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低； 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本； 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。 影响集权与分权主要因素（P362） 经营活动的性质和环境条件：是否稳定 组织规模和空间大小 决策的重要性 管理者与员工的素质 领导风格 三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 　　　将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。 横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，其依据是专业化。 纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。 层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控制。 扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。 　2.整合： 　　　将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明他们之间预期的互动方式。 纵向整合：在