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行动策略：如何100%完成经营目标 　　企业家的使命是带领全体员工围绕战略展开年度经营计划，用100%的行动做100%的结果。经营企业的本质是建立“以绩效为驱动的经营管理模式”，经营班子要把三项工程作为公司经营战略来抓。 　　第一项工程是建立“经营目标体系”，并层层分解经营指标。第二项工程是掌握“考核评估”技术，制定绩效管理方案。绩效是“干”出来的，不是“考”出来的。如果用过去的方法去执行今天的任务，显然很难完成。新的目标要用新的策略来完成，所谓的“策略”就是不一般的方法。第三项工程即是寻找“行动策略”，100%地完成经营目标。 　　本文就第三项工程阐述操作方法。 　　绩效的提高是干出来的，而不是考核出来的。一开始，企业会有人害怕推行绩效考核，是因为变革会动有些人的“奶酪“，也会改变大家的做事方式。人们不反对变革，但害怕变革会侵犯自己既得利益。在推行新制度和新机制的时候，“变革法则”要求我们分析此项变革会波及哪些人的利益，应该事先处理这些人的“心情”，再处理事情。这样，变革的阻力才能够化大为小，化小为了。有人做出了自我利益牺牲，保全了团队的长期利益， “变革法则 ”就证明有效果了。 　　考核什么企业就会收获什么；用什么方式考核，员工就用同样的方式重视。KPI绩效指标库是在企业经营目标体系建立前提下，全面反映出关键绩效指标的呈现方式。不同阶段企业也许存在经营管理诸多问题，可以把这些相关指标设定考核标准，以引起员工的重视。连续3个月对阶段性绩效指标进行考核评估。若 80%的考核指标取得长足的进步，绩效考核的“效应法则”就充分体现出来了。 　　绩效管理系统是8个规则有机组合 　　地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程 ， 而一旦形成了系统就产生 　　了巨大的价值。“绩效100工程”系列丛书从企业经营计划的制订到考核机制的建立，从目标分解到行动策略的寻找，把企业经营管理中的很多规则有机地组合起来，从而产生很大的价值。 　　企业经营者应该按照绩效方案的各个要素制定系列规则，把以下8个规则有机组合，就会形成全面的绩效管理系统。 　　第一个规则，运用平衡计分卡原理建立经营目标体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度把实现企业短期和长期的绩效做平衡安排。企业打造“绩效100工程”，将会带动四大管理系统的完善。首先，经营目标分解和标准成本体系的建立奠定了全面预算管理系统的基础；再次，客户关系管理系统使企业在增加客户数目，增加客户回头率，增加每一笔交易的额度三方面搭建了良好的平台；第三，价值链重新构建，各部门为了缩短作业周期进行多边协议，为业务流程系统的优化注入新鲜力量；第四，员工成长系统将促进员工行为协同的一致性、胜任能力培养的自觉性和创新精神的开放性。 　　第二个规则是建立 KPI（Key PerfomanceIndicators）关键绩效指标库：关键绩效指标来源于经营目标体系分解和每个工作岗位的关键成果领域。 　　第三个规则是确定目标值的依据：每项指标任务的多少都有对应的来源依据，分别是倍速增长法、战略目标倒推法、投资回报法、行业标杆法和对等法。 　　第四个规则是5级权重制：每个指标在100分中所占的比重是根据5级定义描述确定的。 　　第五个规则是10大量化考核技术：通过计算式公或者把定性的考核转化成量化考核，确保考核分值刚性。量化考核技术包含达标率量化考核、分段赋值量化考核、进度量化考核、概率量化考核、顺向标准差量化考核、反向标准差量化考核。 　　第六个规则是绩效管理工作归口管理：绩效计划和绩效结果的填报须有绩效小组（专员）统一界定，绩效管理专员还要统筹绩效面谈和绩效辅导工作。 　　第七个规则是建立面谈与辅导的流程：绩效面谈5步法和绩效辅导7步法体现了绩效管理“考核结果，管理过程”的本质。 　　第八个规则是马太效应的运用：考核结果链接绩效工资。干得好的给他更多，干得不好的，连他本来的都要夺回来。 　　管理追求简单，但复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。简单 ≠简化。在管理中，系统未建设好之前，工作流、信息流都是片段式的。如果你在组织内实施系统改造时，要用 “简单法则 ”消除人们恐惧心理。我们可以用手表做一个例子，手表的面只是简单的时针、分针和秒针就能准确报告时间，但手表的 “芯 ”却装着一个复杂的系统。正是由成百上千个螺丝、发条等零部件才能支撑起这个系统 　　尽其用，方能尽其才 　　如果技能不错态度认真的员工没有完成任务，你会想到原因是什么呢？大部分原因是不会使用身边的资源。因此，一个人再有才能，但执行任务时身边有资源却发现不了，即使发现了也不会使用，那么他的才能也不会完全释放出来。因此，尽其用，方能尽其才。 　　资源是一切可被开发和利用的物质、能量和信息的总称，是生产过程中所使