最新A集团管控体系设计报告终稿.ppt

依据项目运作框架，现阶段已经完成了集团管控体系设计终稿与实施建议阶段内容 导读 A集团专注于制造环节，充分提升制造能力，通过连锁经营等策略，快速崛起、倍速发展，三年实现其产值100亿的战略要求A集团必须建立起科学合理、系统且具有A集团特色的管控模式 导读 A集团快速扩张，内部环境发生了很大的变化，集团管控模式遇到许多前所未有的挑战 A集团的管理模式正逐步从“单一企业扁平化管理”向“集团型企业管理” 转变，正在尝试搭建“集团—事业部—工厂”三级管控模式 从管控理念上看，重“人治”，轻“法治” 从管控支撑平台来看，组织结构、职级职等规范、权限定义、常规汇报路线/信息渠道等都存在诸多问题，组织结构、权限、汇报关系方面已经深度影响了支撑平台的作用发挥 从职能管控体系来看，存在的主要问题是职能管理人员的能力与A集团的发展规模不匹配，职能缺失、职能划分不合理，从而导致职能管控方面存在失效现象 从运营管控体系来看，存在的主要问题是：计划、预算和业绩管理系统缺失，无法为管控提供基准，为奖罚提供依据，从而导致运营管控失效 从业务管控体系来看，存在管控内容缺失、管控失效的情况 同时，各事业部的管控职能发挥也不理想，普遍存在对工厂管控不力现象 在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求 竞争的加剧也要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管控为主的管控模式阻碍了组织向这一方向发展 从集团管控能力来看，诸多管控能力都急需提升 A集团目前管控方面出现的问题已经形成恶性循环 A集团由于没有理清集团管控思路，最终造成对下属事业部或工厂管控失效 从总体上看，A集团没有建立起有效的管控模式，仍然依靠“人”进行管理，而不是靠“制度”进行管理 最终导致整个集团管理体系运行不畅，集团管控失效 导读 根据总部定位的不同，有四种基本管控模式，现实中往往表现为复合形式 通过战略梳理，A集团已经明确了企业未来发展的业务板块 A集团的几大业务板块处于不同发展阶段，对集团管控提出了不同要求 针对不同发展阶段的业务，A集团需要考虑业务发展对集团管控的要求 根据A集团的业务特点与发展阶段来看，A集团管控体系采用以战略控制和服务控制为核心的复合型管控模式 并根据各不同业务的特征，确定不同类型BU的管理目标及重点 A集团不同的模式，集团功能不同，管理重点不同，管理深度不一 综合来看，A集团应该采用集权与分权相结合的方法 而且A集团应该对各类事业部实行分类管理 导读 从管控内容来看：集团公司对下属事业部的管理控制模式的不同主要是通过十项主要职能得以体现 A集团职能行使方式也有不同的体现 从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属事业部之间责、权、利的划分上 综合考虑A集团的实际情况，北大纵横建议A集团未来总部、事业部与工厂三级功能总体定位如下 具体到五大业务，集团公司、事业部、工厂在各业务上的定位不同 体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位——（1）研发设计业务总体管控定位 体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位——（2）工程安装业务总体管控定位 体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位——（3）高档钢构业务总体管控定位 体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位——（4）一般钢构业务总体管控定位 体现在具体的管控职能上，五大业务管控定位——（5）房地产与物业经营业务总体管控定位 导读 综合考虑A集团具体情况，确定A集团的总体管控模式与体系界定 导读 A集团目前的组织结构为五大职能中心加事业部制 不同类型的事业部组织结构不同，主要体现在部门与岗位的设置上 集团、事业部、工厂三个层面的职能定位不同 集团、事业部、工厂三个层面的职能定位不同（续） 集团、事业部、工厂三个层面的职能定位不同（续） 导读 A集团要理顺职级职等，规范职务名称与序列 A集团要理顺职级职等，规范职务名称与序列，建议按照如下结构 导读 大体上将A集团的授权权限分三大类、各分五级 其中工作权限的层级组合有一定的条件要求 职能体系设计中的权责分配表主要使用如下结构（举例） 业务体系设计中的权责分配表主要使用如下结构（举例） 导读 A集团应逐步建立规范完备的信息报告与控制制度体系 A集团应建立起管理者定期述职制度 A集团应规范财务信息报告制度 A集团应规范生产经营信息报告制度——以经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报 A集团应建立起重大专项事务信息报告及重大突发事件报告制度 部门层级之间应建立起“工厂——事业部——集团”三级汇报路线 导读 财务管控主要从五个方面进行控制 A集团要继续完善管控有力的财务管理结构体系 财务体系内主要责权分工 对财务人员的管控可以通过“委派制”和“轮换制”来实现 财务委派人员的主要职责分管