解读矩阵管理功与过.doc

解读矩阵管理功与过 hc360慧聪网　2004-02-05 08:51:06 ??? 今年夏天，高层人事震荡在甲骨文和微软相继上演。甲骨文中国不复存在，总经理胡柏林去意已决；而唐装大使陈永正“空降”微软，一悬念迭起……?????跨国公司大中国区和中国区的较量由来已久，通常跨国公司都设有大中国区，下辖中国内地、香港和台湾三个地区性公司，而内地市场的快速崛起，其表现和和潜力已远非港台地区所能相比。在跨国公司的全球版图中，中国区在全球矩阵中的位置日渐举足轻重。而一帝虎视眈眈的大中国区为了证明自己存在的价值，不可避免地要插手中国区的业务。?????6月1日，甲骨文中国公司被划分为华北地区、华东和华西地区以及华南和香港地区三个地区，这三个地区都将直接汇报给甲骨文大中国区，甲骨文大中国区和中国区也正式合二为一，甲骨文中国区事实上已不复存在。在这场管理矩阵切换中，胡柏林的管辖范围缩小至华北地区，“胡的离职只是时间问题，”业内人士分析这场权力争夺和人事理替实在是在所难免。?????一半是海水，一半是火焰。甲骨文中国成为矩阵变革中一粒出局的棋子，微软中国却已跨过楚河、汉界，拓展新的疆土。原摩托罗拉总裁陈永正空降微软，出任全球副总裁、大中华区CEO，彻底扭转了微软中国在全球矩阵中的“势”。大中华区从原亚太区独立出来，与新亚太区和日本区并列，与总部减少了沟通环节。微软中国公司与与微软美国、日本、德国等其他六家子公司平起平坐，定期向微软总部进行汇报。?????甲骨文中国、微软中国的人事震荡已经超越了矩阵变革本身，公司政治只是跨国公司全球矩阵网的一个缩影。矩阵之困依然每天都在继续……?困境一：星星之火可以燎原????2003年10月15日这一天晚上，深夜三点，新A集团华东区总经理林晓分别给华东区的财务部经理王平和人力资源部经理徐敏打了一个电话。在电话里，林晓什么实质内容都没有说，只说了一句“明天早上7点来我的办公室谈一件重要的事情。”这两个电话让王平和徐敏在剩下的几个小时里没有合眼。总经理这种反常的举动让他们闻到了一种“山雨欲来风满楼”的昧道。他们几乎在同一时刻想到了集团总部的财务总监和人力资源总监在几天前各自给他们打的电话，在电话里，两位集团总监都有意无意地透露出以后可能他们要直接向自己报告的信息。难道一直在员工中间传说的“削藩”已经开始了？?前奏????作为一家民营高科技IT企业，新A集团在不到十年的时间内迅速成长为行业内的老大，在自己所属的软件领域占据了国内70%的市场。公司每年的营业额接近5个亿，员工2000人，在中国以及美国和加拿大开设了12家分公司，分为华北、华东、华南、华西和华外五大区，每个区域设总经理，每家分公司也设总经理。分公司总经理向区域总经理汇报，区域总经理直接对集团总裁负责。每个区域分公司职能部门成员各自向自己公司的老板汇报。5个区域总经理和总裁胡刚以及董事长陈强是公司的创业元老，其中有3个区域总经理和陈强是大学同学，有两个是研究生同学；胡刚是从第一批创业员工中提拔起来的总裁，陈强的股份最大，约占70%，其余不等。由于在企业成长的过程中，先有分公司，后有大区划分，最后才在2002年底象征性地完善了集团各项功能，正式建立了集团总部。集团的人力资源总监和市场总监等职能部门的负责人从一些颇有业绩为公司奋战多年的元老级员工申选拔任命。在集团各职能部门总监的倡议下，集团为了统一整个公司制度，形成统一的企业文化，最大效率地调配资源，逐渐将诸侯各自为政的分权局面收归总部，在2003年初经集团总部秘密筹划后准备在集团推行“矩阵式管理”。?????第二天清晨，不到7点，王平和徐敏已经站在了林晓办公室的门前。王平和徐敏都是林晓开辟上海市场时第一次招聘的干将，几年下来，与林晓的关系非比寻常。另外几位干将林晓派他们到自己主管的分公司任总经理去了，在身边的就他们两位。没等多久，林晓准时来到办公室，将新买的奔驰车的钥匙“啪”的一声扔到自己的老板桌上。?????“总部的矩阵管理计划草案昨天已经正式发给我们12个分公司的头了。让我们提意见，在月底将意见反馈给总部。你们说怎么办？”林晓点上了一根烟，眼睛直瞅着他们两个。????几乎与此同时，处在北京集团总部的财务总监林凤和人力资源总监丁明也都用相同的眼光盯着总裁胡刚。丁明是矩阵管理计划草案的主要制定者和最强有力的推动者之一。丁明拿着矩阵管理草案文件对胡刚说：“集团发展到现在，整个公司没有一套成型的企业文化，到下边的分公司走一趟，到处都是分公司员工的抱怨。他们说，新A集团实际上是天大地大没有分公司总经理的权力大。每个分公司都有自己的一套文化和制度。而这套文化和制度本身就是分公司总经理性格和处世方式的体现。集团的人力资源部成立快1年了，许多的制度和政策根本推行