最新企业业务流程重构.ppt

生产与运作管理Production Operation Management The School of Management HUST 第十四章 企业业务流程重构 14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程 流程再造在国外表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布 表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布 流程再造在中国 14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图14-1所示。 利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图14-2所示。 14.2 BPR的基本内涵 BPR的提出 企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。 三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 BPR的概念 关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。 核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 举例：福特汽车应付帐款部的业务流程再造 一、福特应付账款部工作方式 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，在上世纪80年代初，福特面临日本竞争对手的挑战，正在设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。 应付账款部是负责核对“三证”（接收采购部门送来的采购单、仓库的收货单和供应商的发票 ），查看其中的14项数据是否相符。符则付，不符则查，查清再付。 二、日本马自达公司应付账款部的工作方式 负责应付账款工作的仅有5个职员。 三、福特汽车重组后的业务流程再造 现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%）。 类似的例证还有很多，如 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由7天缩减到4小时，即提高生产能力100倍； 举例：海尔的流程再造 上世纪九十年代末期，国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团张瑞敏指出当前家电制造业面临的三大悖论： 销售额越来越大，利润越来越少； 在国际上中国制造的产品很多，中国创造的名牌却很少； 企业面临的压力很大，员工却没有感受到相应的压力。 98年，海尔就开始围绕着“有价值的市场订单”的目标开始流程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”，建立压力传导体制让每一位员工都直接面对市场。 革仓库的命，物流成为第三利润源； 提出“国际化的海尔”； 组织结构改革：直线职能式 扁平化结构 基于BPR的企业组织结构 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ： 企业应是流程型组织 ——以关键流程为主干的组织结构。 流程经理的作用——不仅有激励、协调作用，而且要有实际工作安排、人员调动和奖惩的权力。 职能部门也应存在——居于次要地位，仅有激励、协调和培训等作用 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用 流程化管理模式的特点 突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组 反向，既从结果入手，倒推其过程 注重过程效率，时间是其关注的重要对象 所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性 强调重新思考流程的目的 强调运用信息工具的重要性 流程化管理模式与职能管理模式的区别 职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标 职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革