营运资本管理OPM战略-苏宁电器.pptVIP

营运资本管理的 OPM 战略实践分析—基于苏宁电器的案例 授课老师：叶会 办公室：综合楼820 营运资本管理的OPM战略内涵 OPM（Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。 是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。 OPM战略途径 在OPM战略下，对流动性的需求和对财务风险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。 衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键是： 现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账款周转期。 现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功 苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践 苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。 2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到9316万元。2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同期增长93.42% 。 2004- 2007年四年间，店面数量从84家发展到632家，其中2007年苏宁电器即新增281家店面。 与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。 苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。 07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式： 扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，提高渠道终端的市场影响力，在此基础上提高销售规模和采购量，进而要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费 苏宁电器盈利模式分析 图1显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。 2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47和2.02倍。 图2显示，其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。 2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了100%，意味着如果扣除其他业务利润，公司实际上处于亏损状态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。。 其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费 2002- 2005年间，苏宁不仅通过“吃供应商”（从供应商获得返利和通道费）获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失 图1显示，2006年后，苏宁其他业务利润增长率持续下降，主营业务利润率大幅上升，反映出公司利润结构的重大变化，究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化，更多与供应商采用简单的进销差价结算模式，以降低双方的管理成本，提升供应链效率 苏宁电器营运资本结构分析 流动资产构成分析 2004- 2007年流动资产总额中，货币资金所占比重呈现显著上升趋势，而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。 2007年现金占利用率（货币现金/流动资产）超过了50%， 我国零售企业的现金占用率普遍高于20%，而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。 苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值，进而带来更多的账面浮存现金。 流动负债构成分析 图4显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务主体。 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款，占比分别达56.32%和57.39%； 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据，占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公司渠道价值的提升 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对供应商资金的较