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战略导向的绩效管理体系 张华伟 2003.11.11 目录 前言 基于战略的绩效管理 实施过程应该注意的问题 目录 前言 基于战略的绩效管理 实施过程应该注意的问题 前言 企业在制定发展战略以及进行绩效管理的过程中，可能会对以下的问题感到困惑： 怎样的战略对企业而言是健康的？如何制定战略使企业能够兼顾长远的发展和短期的运营？ 如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着战略方向前进？ 如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高？ 前言 BSC（The Balanced Score Card ） 传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的发展。 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。 前言 KPI（ Key Process Indication ） 企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 目录 前言 基于战略的绩效管理 实施过程应该注意的问题 战略导向的绩效管理体系 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 典范业绩管理流程有6个主要步骤 第一步: 进行诊断 1.A 诊断现行业绩管理体系 业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估 业绩理念调查结构举例－联想电脑 1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题 第二步: 建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 2A. 如何确定价值驱动因素 说明 2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实 2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标 好的KPI应有以下几个特点 可供选择的KPI指标举例 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例 关键业绩指标的筛选 第三步: 设定业绩目标 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* 第四步: 进行业绩审核 进行业绩审议的子步骤 4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： 对前一季度公司