商超业务培训教材摘要.docVIP

商超业务培训教材 概述 对厂家来讲，只有在零售终端完成的销售，才是销售的最终实现，对销售部门来讲，零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的体现。而销售终端管理，主要是对终端销售人员的管理和终端销售人员对终端的管理两个方面。 第一课时 【理论知识】： 应对超级终端的策略及管理主要内容 濮阳大型零售的现状和趋势（只限市区） 1、K/A店：（500平米以上） A类店：①阿尔泰超市2家②鹏源超市 ③世龙超市 ④爱家量贩 ⑤胜利量贩 ⑥百汇量贩 ⑦华龙量贩 ⑧企龙量贩 ⑨快乐家园超市 ⑩绿海超市⑾仟富仁量贩 ⑿ 都市量贩 ⒀ 万博超市2家2、连锁超市： 大型连锁：①濮阳百姓量贩27家 ②绿城量贩9家 连锁超市：①南海超市连锁5家、②家家乐连锁2家、③平价超市2家、④一家人连锁2家、⑤锦三角连锁超市3家⑥好邻居连锁超市3家⑦家和量贩2家、⑧福仕多量贩2家、⑨双汇连锁6家、⑩汇通连锁4。 二、大卖场、连锁超市等超级终端的出现对弱势品牌的威胁和机会 1、威胁 ① 超级终端过高的门槛，将把大多数弱势品牌排除在外。②由于大多数弱势品牌对超级终端运作规则不熟悉，或是对超级终端存有心理障碍，有些不敢进、有的不会进，有些进去做作不了。③ 由于弱势品牌谈判地位较底，不容易取得满意的合作条件，以至于感叹：“不进去等死，进去找死”。2、机会 大多数人只看到威胁，而没有看到其机会，南京雨润和郑州思念就是依靠超级终端，而很很快成为行业知名品牌，对弱势品牌提供如下机会：① 超级终端对品牌和品种的容纳能力强，为弱势品牌提供了进入的机会。由于传统渠道，传统终端面积小，所进品种少，不是名牌很难被选中。② 超级终端的赢利模式，使其必须选择一些不知名的品牌产品销售。超级终端一般通过一定的品牌和品种的组合，用知名品牌带动销售，以不知名品牌赚取利润。③ 超级终端为弱势品牌提供低成本开展促销的机会和场所。弱势品牌不可能象大品牌那样通过巨大的广告投入和公关宣传，提升知名度和美誉度，但在超级终端可提供其场所，利用其大客流量，进行现场低成本促销，特别是人员促销。④ 利用消费者对超级终端的信任延伸到其经营品牌上的优势，促进弱势品牌的销售。国外“无品牌”产品的畅销，正说明这些。 三、应对超级K/A的措施 忽视它畏惧它、都不是制造业面对超级终端的应有的态度，作为一种正在成长中的最终站主导地位的商业形态。制造业应怎样面对那？ 战略上要重视，战术上要跟进。应抱着同其共同成长的心态去做终端。 研究超级终端的运做模式和规律。 培养运做超级终端的团队。 制定专门运做超级终端的营销策略。 K/A管理的目的 1、 树立良好品牌形象，增加消费者对品牌的关注和信赖。2、 便利消费者选择，刺激消费者冲动性购买，提升销量。3、 提高货架占有空间和效率。4、 避免断货脱销，而导致将消费者推给竟品。5、 有助于介绍新产品。6、 建立良好的通路客情关系 五、商超主管对K/A管理 对K/A业务人员的管理 由于销售工作的特殊性，终端业务人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，公司很难进行直接的监督。同时，终端业务人员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦K/A主管对终端工作人员的管理失控。消极怠工，自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且严重影响着整个销售团队的工作风气。因此，K/A主管对终端业务人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。 公司对终端业务人员的管理表现在以下几个方面 1、报表管理 运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端业务人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端业务人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。（见附录）2、终端人员的培养和锻炼 一方面加强岗前、岗中培训，增强终端业务人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端业务人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端业务人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。 3、终端监督 管理者要定期不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制,对于成绩一般的人员,主管一方面要帮助他们改进工作方法,另一方面要督促他们更加努力的工作;对那些完全丧失工作