第三章工作分析详解.pptVIP

第三章 工作分析及其运用 总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常不理人，而且经常没道理，那叫经理。 　 　－－商业职位新解。 “不拉马的士兵” 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。 【中小企业人才流失的典型原因】 ①工作范围无边界：职位说明书废纸一张，一人身兼数职，还要随时听命临时安排； ②工作时间无极限：恨不得对员工“敲骨吸髓”，占用其所有时间，还鼓吹自觉加班不要加班费是美德； ③运营管理无规则：人治大于法治，基本靠命令靠指挥，以人为本就是以老板为本。 为什么要进行工作分析？ 　 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报、上网、聊天、打游戏？ 　 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责没人担？ 　　 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 　　 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 　　 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 　　 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 　　 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 　　 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 　　 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 　　 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 　　 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 　 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 　　 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 　　 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 　　 我们并不了解员工的职业生涯？ 　　 我们并不了解员工到底需要什么？ 　　 　 第一节 工作分析概述 一、工作分析的定义 工作分析是 人力资源管理的一项基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 主要成果：职位说明书、职位分析报告 （职能管理依据）（诊断依据） 职责管理（工作分析）的6W1H原则 1）Who—工作的责任者是谁？ 2）For whom—工作的服务和汇报对象是谁？ 3）Why—为什么要做该项工作？ 4）What—工作是什么？ 5）Where—工作的地点在哪里？ 6）When—工作的时间期限？ 7）How—完成工作所使用的方法和程序是什么？ 与职位分析相关的概念 工作要素（Job Elements）：工作中不能再分解的最小活动单位。 工作任务(task)：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以有一个或多个工作要素组成。 职责(responsibility) ：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，他常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。 权限（authority）:为保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 任职资格（qualification）：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能与能力要求 业绩标准（performance standard）：指与职位的工作职责相对应的职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。 职位(position)：承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。职位通常也称工作岗位。 职务(job)：组织中承担相似或相同责任或工作内容的若干的职位的总和。 职级(class)：工作责任的大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力要求近似的一组职位的综合，常与管理层级联系。 职位簇（family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。 举例： 工作要素——接电话 工作任务——回答客户的电话咨询 职责——维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限——具有批准预算外5000元以内的礼品费的支出 任职资格——胜任职位所需的学历、专业、经验、技能、能力等。 业绩标准——员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等 职位——销售部副经理 职务——销售部副经理 职级——部门副经理 职位簇——管理职位簇