企业家的企业与企业的企业家.docVIP

企业家的企业与企业的企业家 　　企业家都不缺理想，都想做成千亿级企业。那为什么大多数企业都做不到千亿级？因为当企业做到不大不小，己经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏解决问题、承担风险的意识，以及敢于直面问题，迎难而上的意志。 　　像联想、华为，这些世界级企业其实都曾经历过很大的波折，都经历过生死磨难，但是他们为什么能够起死回生，就在于具有老鹰般自我革命的勇气。同时，企业家的变革创新精神与直面问题的勇气，不光是在企业的危难关头凸显，最难得的是在顺境之中体现。在危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、自我变革的企业家太少。危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我变革最难但变革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：变革当趁好时光。 　　变革与转型的关键，在于如何实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，其中有几个方面值得注意。 　　从“是我的”向“是我们的”转变 　　这是从所有权的角度来解读企业家对待企业财富的认识，回答企业属于谁的问题。从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是社会的、大家的、组织的。 　　企业家的企业往往将企业当成是自己的家产，员工是家奴，追求的是自我价值最大化，追求自我价值感觉，企业是个人化或家庭化的组织；而对企业的企业家而言，他已经超越了自我的意识，并不完全把企业当成自己的，即使将企业当成家，也是符合现代企业制度的非家族式家族企业。不管是哪一种企业家，他都把企业当成自己生命和生活中一个重要的组成部分，把经营企业当成自己毕生的追求。正如柳传志所言：我为企业而生，为企业卖命并奋斗终生，这是企业家的共性。 　　两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，以及利益分享精神的对人价值创造的激活。 　　从老板文化向组织文化转变 　　从组织文化的角度看，企业家的企业，内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑，是完全融为一体的。 　　比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是虚文化；老板低讽调务实，企业也低调不玩虚；老板信佛，整个企业都成佛…… 　　而企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，是一个多种文化个性的融合。其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。企业家的企业的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化难以融合；而企业的企业家中的企业，个人文化已上升为组织文化、封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。 　　从主观评价向客观评价转变 　　从价值评价体系的角度看，企业家的企业少有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一的裁判，且评价完全依据个人好恶。 　　有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去冤。原因就在于这类老板可随意许诺，员工升官发财往往凭自己情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，因为批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。 　　企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上是形成了一体化价值管理系统的，人才就能够通过组织系统脱颖而出。 　　有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱。舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源最具特色和最有效的，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系，主要要素有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价。依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值并最终为他带来更多的人力投资回报。 　　从个人规则敬畏向组织规则敬畏转变 　　对创始企业家而言，其骨子里流